晶科能源：迈入全球投资新阶段，敏捷管理提升人才归属感

       从2006年创立以来，晶科能源持续穿越光伏周期，展现了“企业的韧性增长”。

       步入全球化发展的新阶段，在晶科能源CHO刘华看来，“人力资源作为一种生产要素的‘可爱’之处，恰恰在于结果的不确定性。只要构建敏捷的机制和文化，让人才躬身入局、释放潜能，这个结果往往是出乎意料的积极。”        晶科能源是我国光伏出海的“领航员”。大多数的光伏生产商，都沿着晶科走过的路径，修炼供应链能力、出海外销寻找机遇。但如今，随着海外工厂越来越多，晶科已经开始探索从“全球制造”到“全球投资”的新模式。投资，意味着与所在地的绑定更深。这种绑定，来自对所在地社会经济的回馈，来自向所在地环境的深度嵌入，亦来自与所在地员工的融合共荣。这毫无疑间，成为了我国企业全球化运营转型案头上的新议题。        在近日的一次访谈中，晶科能源CHO刘华女士分享晶科的新经营模式对人力资源管理带来的改变。在刘华女士恳切、坦率的分享中，我们欣喜地看到了“数字化”“敏捷”这些硬技术如何转化成诸如“潜能”“归属感”此类软实力的清晰路径。

从制造到投资：“走进去”的关键是找到复合人才

       问：晶科是典型的全球化运营企业。在这样的一个阶段，晶科的人才战略是不是发生了变化?

       刘华：其实晶科的全球核心人才战略是一以贯之的——全球化、数字化、专业化。

       在企业发展的初期，我们就比较前瞻地把“全球化”放在了人才战略里。正是以此为锚，在后来快速的全球布局中才跟得上步伐。

       对晶科而言，全球化运营其实也可以细分成几个阶段。在光伏行业，普遍的路径是从“全球营销”到“全球制造”。但晶科目前已经开始探索新的经营模式，我们称之为“全球投资”，从“走出去”到“走进去”。

       “走进去”是说，在过去全球制造的时代，我们虽然向海外运输产品、在海外建设工厂，但在一定程度上仍然是当地的“外来者”。现在，晶科通过资本投入来支持多元化业务的发展，更加关注长期价值和可持续发展，更加关注当地利益相关方的参与。

       在这样的新阶段，虽然在整体的人才战略上我们保持一以贯之，但在具体的管理方式上，确实发生了变化。现在，我们更强调让分散在世界各个角落的员工使用同一套管理逻辑。所以我们选择了SAP Success Factors HCM作为全球人才的统一管理平台。这么多年使用下来，SAP Success Factors内置的流程非常贴合全球化运营企业的业务实际，多语言、跨地区操作也是不在话下，可以说是“开箱即用”。另外，光伏行业往往面临比较强的监管和ESG压力，SAP Success Factors的数据隔离和数据保护非常完善，这也是企业迈向全球化运营的必要条件。

       问：我们一直紧密关注中国企业的全球化运营步伐，也确实感受到“走进去”在成为企业案头的一个新议题。在这个方面，晶科有哪些经验可以分享?

       刘华：在“走出去”的阶段，管理模式往往相对简单:从中国选派管理团队，符合当地的劳动法规和合规要求即可。但随着晶科进入投资模式，我们的角色逐渐向经营者转变。对于管理人才来说，其能力模型的复合程度就要高很多了——我们特别关注的是，对各利益相关方的处理应对能力以及过往经验的匹配。

       那么，这样的复合人才如何识别、如何培养?这可能是大部分全球化运营企业都面临的问题。其实，归根结底是人才画像与能力模型的搭建。晶科的经验，是不要凭空起高楼。当初选型的时候，我们对这一块是下了非常多功夫的。平心而论，SAP解决方案最大的价值，我觉得其实是头部企业、跨国公司进入现代经营之后的管理理念的积累。在SAP Success Factors HCM，就内置了很多人才画像和能力模型指标。这些能力模型其实沉淀了全球优秀企业——包括500强企业——的最佳实践，而且在SAP的逻辑下，形成了一个完整科学的体系。所以你会发现，其实它在识别人才的时候很好用，在后期人才的发展、培养上也是一脉相承。

敏捷的本质是授权，结果是敢于向前一步、释放潜能

       问：您在之前采访中提到，晶科构建全球员工归属感的重要方式是“保持敏捷”。我很好奇，敏捷这个概念一般用在软件开发或项目管理上。如何理解敏捷与归属感?

       刘华:敏捷的本质是授权。什么样的组织是敏捷的?对于小公司来说，人很少，要干事的时候吼一嗓子，也许就足够敏捷了。但当一个组织拥有几万人，分布在不同的时区，真正的敏捷其实是清晰的、体系化的管理。组织的运营理念与规范，员工有渠道快速掌握，在这个范围以内的决定都被尊重，可以发挥能动性因地制宜地做决策，这就是大型组织的敏捷。

       从CHO的角度来说，我们最希望看到是怎么样的一种人才场景?是一个组织里的人，都感到被尊重、被信任，他们因此而敢于承担责任、向前一步。进而基于业务的新变化，去再造流程。让原本只是清晰、体系的管理，变得更加轻便、更加符合当下实际。

       问：让每一个人躬身入局、向前一步，于是就有了归属感。

       刘华：没错。给员工送生日贺卡、周年纪念礼品是实现归属感的一种方式，这些晶科当然都有。但在我看来，给员工充分的授权，帮助员工学会独立解决困难的问题，为员工提供足够的资源和空间来实现他的理想，这才是晶科定义的“职场归属感”。

       人力资源作为一种生产要素的“可爱”之处，恰恰在于结果的不确定性。但只要沿着一个体系化的框架，我们尽量让人才释放潜能，其实这个结果往往是出乎意料的积极。

       问：您刚才用“可爱”来形容人力资源，是因其不确定性。但企业对于人效，又一定会要求某种程度的定量预测。您会看重哪些指标?

       刘华：其实作为一个经济组织我们无法回避投资回报率的问题。传统衡量人效的指标，比如单位时间生产率，或者从财务的角度上，人事费用的比率。这样的指标晶科也会持续跟踪。
但是如果从人力资源管理的角度上，我更愿意在经济活动、指标的要求下面，看到我们怎么能够去挖掘人、团队、领导者在组织效率不断提升的过程当中能力边界的扩展：怎么能够让团队的领导力、团队管理水平、每个员工的技能水平带来不一样的变化。通过平台的使用、通过数字化、通过AI，让员工的认知带来更大的变化，让能力有更大的扩展。

       我想，我选择这样一种人效的观察、预测方式，是因为当我们谈论人效时，不应当只关注于员工当下可以贡献的价值，更应该看到企业如何帮助员工构筑未来可持续性的竞争能力。我相信这才是一个组织生生不息的源头。