三一集团：从信息化到智能化的企业转型路径

    金秋时节，e-works记者受邀来到湖南长沙，在三一重工采访到了三一集团首席信息官潘睿刚先生，近距离了解了三一集团信息化建设历程以及潘睿刚先生对集团信息化建设的理解和下一步战略。

    三一集团有限公司始创于1989年，是以“工程”为主题的装备制造企业，主导产品为混凝土机械、挖掘机械、起重机械、筑路机械、桩工机械、风电设备、港口机械、石油装备、煤炭设备、精密机床等全系列产品。在国内，三一建有北京、长沙、上海、沈阳、昆山、乌鲁木齐等六大产业基地。在海外，三一建有印度、美国、德国、巴西等四大研发和制造基地，业务覆盖全球100多个国家和地区。2018 年，集团实现营业收入558.22亿元，同比增长45.61%。

    潘睿刚先生于2015年6月加入三一集团，现任集团副总经理兼首席信息官，负责集团内部总体信息化、数字化和智能制造多方面的工作。

    五年信息化规划项目

    2014年，三一确立五年信息化规划项目。在项目实施初期，三一与SAP公司签定四年合作协议，购买了SAP以HANA为基础的数据库全系列产品，在该基础上构建以SAP为核心的企业信息化平台，其中包含PLM（研发信息化）、CRM（营销信息化）、SCM（产销存一体化）、GSP（供应商管理信息化）几大主要内容。

    从2014年到2019年，三一信息化建设的过程并非一帆风顺。回顾这段历程，潘睿刚告诉记者，最难的时期是在2016年，当CRM项目初步完成之后，集团启动了核心事业部全产业链项目。SCM全产业链项目的试点在昆山重机拉开，该项目从2016年1月开始，到2017年6月5日端午节上线，历时18个月。而当时正是三一经历了五年的周期，相对经济最为困难的时候，同时由于业绩表现的不乐观，业务、技术人员都在流失。在这种情况下，集团仍然投入了将近7000万的资金支持，在所有人员的共同坚持下，最终把全产业链项目以及三套系统同步上线。

    在潘睿刚看来，这是三一历史上第一次实施这么大而复杂的项目，过去完全没有经验可以提供参考。现在来看，该项目的成功给三一昆山重机事业部带来了很大的变化，整个运营效率以及端到端的运营效率都得到了提升，完备订单的符合率、MRP成功的准确率、订单转换率、库存周转率，四个主要指标在2018年1月进行验收的时候，都有15%到40%的提升，体现了企业库存的运行效率和周转效率，而且在2017年下半年，三一工程机械行业也开始了复苏。

    此外，在项目实施过程中，由于三一集团大部分应用系统都是基于传统关系型数据库而创建的，海量数据的增长使得磁盘 I/O 性能这一问题逐渐暴露出来。三一采取了以Hitachi Vantara提供的SAP HANA TDI架构解决方案替代SAP HANA一体机方案的解决方式，在潘睿刚看来，Hitachi Vantara的TDI SAP HANA架构是它技术创新的核心点。采用TDI 构建HANA系统的方式具备开放、灵活、易扩展等特点，TDI 存储除了可用于整合SAP HANA平台外，还可以同时承载企业其它应用，比如Oracle核心数据库和VMware虚拟化平台。从性能角度出发，Hitachi Vantara SAP HANA TDI架构服务器速度比较快，而且比较稳定，顺利支持了三一从2015年到2016年整个SAP CRM的实施和全球的推广。

    因为CRM HANA服务器的成功，三一在2016至2017年进一步在原有基础上进行了第一次系统重大扩容，此后每年都会进行扩容。第二次重大系统扩容是三一在全产业将ERP、BW和SAP的PO（PO是一个中间件管理，连接三一40套系统的核心引擎，将所有的系统整合为一体）三大关键组件进行了扩容，从而支持了三一最为重要的战略项目——昆山重机全产业链的实施。昆山重机2016年产值80亿元，2018年达到300亿元，实现了3到4倍的成长，信息化在其中发挥了重大的助力作用。第三次重大扩容发生在去年，三一和Hitachi Vantara达成进一步协议，对CRM、ERP、BW再次进行扩容，从而使得整个集团全球业务都可以利用Hitachi Vantara TDI SAP HANA的架构。

    在潘睿刚看来，从2014年底到2019年下半年是Hitachi Vantara与三一信息化改造、核心SAP和存储架构项目的共同发展历程，不仅是SAP核心的TDI架构三次的扩张，在非SAP的存储领域，三一也采购了相当一部分Hitachi Vantara的中高端存储产品和解决方案。三一作为龙头企业一直关注生态的建设，从产业链带动到生态链带动，为下游企业带来产值的提升。

    三一数字化布局

    《三一重工股份有限公司2018年年度报告》中提到，2018 年，公司上下对数字化的重要意义形成共识，数字化、智能化转型取得积极进展。报告期内，公司全面推进包括研发、供应链、营销服务、财务等各方面的数字化与智能化升级，推动 PLM（研发信息化）、CRM（营销信息化）、SCM（产销存一体化）、GSP（供应商管理信息化）、制造 设备数字化等项目，公司生产运营设备、销售设备实现互联。

    潘睿刚指出，三一未来很大一部分的投入会集中在智能制造的技术改进以及设备工艺的技术改进方面，在人工成本提升和中国要从制造大国变成制造强国的背景下，数字化、智能化和智能制造不仅是三一也是所有机械行业，甚至制造业发展的大方向。

    三一重工下一步将继续实施“转型升级”战略，推动核心业务、主要市场、盈利能力转型：

    1)核心业务转型

    推进数字化升级，实现“一切业务数据化”、“一切数据业务化”，运用公司在工业领域数字化方面的优势，推进公司由“单一设备制造”向“设备制造＋服务”转型。通过提供整体解决方案、承包经营、设备入股等方式，探索“生产+服务”的新盈利模式，实现设备、配件、服务的全面创收；大力推进由工程机械到“工程机械+”的转型，推进军工、消防车等新产业的快速提升；由主机到全价值链经营的转型，改变以往过度集中主机营销的模式，向主机、服务、配件、租赁、大修等全方位价值链经营转变。

    2)主要市场转型

    由“单一国内市场”向“国际化”转型。实施双聚战略，确保在聚焦区域、聚焦产品上数一数二，实现重点突破；实施工业互联网战略，在国际市场率先推广O2O电商模式，实现对传统模式的超越，在行业确立互联网营销的全球优势；实施“一带一路”战略，通过组团出海、国际产能合作和大项目输出，实现三一国际化运营模式的升级；实施国际化体系规划，制定科学的全球化布局、最优的物流方式、最佳的产品策略。

    3)盈利能力转型

    创新盈利模式，通过研发创新提升产品竞争力，降低成本费用。坚持“核心技术自主研发、核心部件自主研制”，实现产品质量及关键性能指标的“数一数二”，打造绝对优势产品。通过不断的研发创新、产品创新、服务创新，为客户和社会提供最高品质的产品和服务。

    三一在长沙投入建设了三一工业信息化建设的典范之一——18号厂房。该智能车间的建设分为两个阶段，2012年到2014年，IT部门投入2.7亿元的资金，对18号厂房的制造、物流以及一些控制的云平台等信息系统进行了改造，5万台设备能实现300亿的年产值，信息化在其中提供助力，使18号厂房能够成为一个柔性的生产平台。目前正在进行的新一轮的改造是第二个阶段，进一步加强18号厂房自动化和智能化的设备及能力，提高产能。

    此外，三一还建设了中国机械唯一的智能仓库，占地9000平方米，具备16000仓库容量，物料准时配送率超过95%，质检电子化率达到100%，能为集团降低20%的运营成本。

    成功从来不是一蹴而就，三一能够多年来站在行业前列与他们“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业精神和努力密不可分，当下，三一集团对智能制造趋势的准确把控和大力推进，相信在未来也会让三一在制造业数字化变革的大潮中继续把握先机，引领行业未来。