联想为中小企业提供一对一服务

    
    从2000年开始，联想力图改变只是硬件厂商的定位，同时在向软件产业进军。联想把客户分为大行业和中小行业两类客户。针对不同规模的客户服务的方法和途径有所不同。面对大行业，联想倾向于自己承担大型项目的实施，2001财年伊始，联想就成立了IT服务群组，通过一系列收购整合，目前已形成了“三横四纵”的格局。但是对于中小项目来说，不可能单依靠自己的力量服务于庞大的中小企业客户群。联想的做法就是自己先去做项目，同时还要与原来的代理商共同做一些项目，将传统代理商培养成具备增值服务能力的服务商，从而承载巨大的中小企业市场。2000年10月，联想发布了IT1for1服务品牌，目前IT1for1事业部已发展出企业应用处、教育应用处和政府应用处三个部门，每个处负责不同行业的产品。其中的企业应用处面向中小企业，提供ERP、CRM和人力资源等应用软件。

    联想服务的生态链

    IT 1for1事业部的成立肩负了联想集团所赋予它的两个使命：一是丰富产品线，二是积累软件行业的经验和占有市场份额，俨然为联想集团的转型的前锋。联想集团已经不再满足于为客户提供硬件产品，同时还要为企业提供整体解决方案和服务，这里的整体解决方案是软硬件合为一体的方案。对于中小企业的客户服务来说，联想利用培养了多年的庞大的硬件销售渠道，再次为联想的应用软件销售和实施做服务。
    然而应用软件的服务不同于硬件服务，不是渠道的“搬箱子”方法就可以解决的。这里的服务涉及到实施、售后服务等等问题。IT 1for1事业部从全国七大区，3000多家渠道商中选择了500家有工程师队伍、实力比较强大的渠道作为其解决方案的实施服务主体，称为营销服务中心，其中不乏营业额过亿元的大型渠道。目前IT 1for1事业部为何在短短的一、两年时间单是CRM的客户就有200家，与渠道支持的力量不无关系。
    如此看来，联想倡导的是一个生态链的概念，不是联想自己通吃所有客户，而是要与渠道商以及联想的合作伙伴共同为客户提供完整的解决方案。试想，一个地处云南的客户，需要联想的CRM解决方案，而地处北京的联想IT 1for1事业部不可能在这么远的距离为其提供满意的服务，那么联想的做法是在客户的家门口找一个联想原有的渠道商，与联想一同为其提供产品和服务，这样就会形成联想、渠道商和客户共赢的局面。首先，联想从渠道商中精选出一些优秀的渠道商，并对其做培训，这样相当于联想自己的力量得到了巨大的延伸，不会有鞭长莫及或者心有余而力不足的感觉。其次，联想自身有强大的技术优势，在渠道商得到了一个项目之后，如果渠道商自己完成不了，那么联想就派遣工程师帮助其完成实施。如果项目是联想自己也完成不了的，那么联想会与其它合作伙伴共同来完成。这样联想会帮助渠道商赢得客户，而不会使渠道商的客户资源白白流失。第三，客户得到的是渠道商一对一的服务。对于大型企业来说，项目巨大，资金实力雄厚，很容易得到软件厂商一对一的服务，而对于中小企业客户来说，一对一的服务很难实现。但联想与渠道商的结合，使客户得到的是一个整体的解决方案和一对一的实施及售后服务。
    在与渠道商合作的过程中，联想遵循的是利益分成原则，根据联想与渠道商各自做出的贡献多少来分利润。比如在软件产品方面，联想做出的贡献最多，那么这部分利润应该归联想。但在北京之外的很多项目，前期的客户接入和客户关系的维持都是代理商来完成，只是在方案设计做不了的时候联想才介入。把方案设计产品化之后联想就撤出了，后期的实施、布线、培训和整体运营服务还是让渠道商来承担，在项目的整体费用当中就要留出这一部分给合作伙伴，这个原则使联想的产品销售和实施服务形成了良性循环。
    以CRM软件为例，就像渠道商在网上订购硬件产品一样，联想与渠道商之间应用软件的合作也是通过电子商务实现的。联想的软件产品也是由渠道商在网上订购，即使该项目是联想直接去做的，也要通过当地渠道商在网上购到之后运到客户那里。当渠道商自己完成不了一个项目时，与购买软件和硬件产品一样，他会以服务包的方式在网上下订单，比如需要多少个人/天的支持。当把渠道商把费用传到联想，IT 1for1事业部就会派工程师对其进行支持。
    “我们希望能够建立起一个比较完善的生态链，有了这个生态链，才能够保证每一个环节大家都能够得到自己相应的利益，才能够保证服务落到实处。否则大家就都偷懒，客户反正也没出服务的费用，有什么问题就当没有，服务没有做，客户就不满意。”IT 1for1一位资深人士如是说。联想所倡导与实践的生态链的思想与政府所推进的软件产业化发展的道路不谋而合。

    中小企业CRM软件攻略

    令人感兴趣的是，联想在面对中小企业客户时，为何首推它的CRM软件产品。联想IT 1for1事业部从2001年3月开始，一直在不断地扩充产品线，从ERP、CRM到OA的软件产品。而对中小企业来说，ERP的市场成熟度还很低，而且IT 1for1事业部对ERP的软件理解也是刚刚起步。但CRM产品已经推出一年半的时间了，市场比较成熟，产品经验积累比较多。
    在CRM的应用方面，大型企业与中小型企业有很大区别，大型企业不同业务、部门和地区之间的信息交流和共享非常困难，信息量巨大，强调业务运作的严格的流程管理。而中小企业在组织机构方面要简洁得多，业务分工不一定非常明确，运作流程更具有弹性。CRM并不只适用于大型企业，对于中小企业来说，只要选择了适合自身特点的CRM软件，那么就可以做到实施简单，周期短，见效快。
    中小企业最为关心销售收入、销售机会的获取和把握、服务质量等在内的相关问题。如何更好地管理客户，从客户那里得到更多的商机，成为中小企业面临的问题。因此在未来几年内，CRM将成为中小企业应用软件市场中最为重要的领域之一。CRM对于中小企业来说是一个必要的管理思想和工具。中小企业的市场前景也比较广阔。联想自己就是提倡以客户为中心，在联想自己实施了CRM之后，对CRM产品和管理思想都比较看好，因此在中小企业CRM市场方面做发展和推广。
    联想IT 1for1事业部企业应用处咨询顾问杨宇光认为，2001年的CRM市场是准备和观望的阶段，而2002年则处于慢跑和热身的阶段。现在企业都开始主动了解什么是CRM。有些企业开始购买一些比较简单的CRM产品，有些大型公司先为一个部门购买CRM产品，部门用得好了再向全公司推广。
    对于目前单纯依靠CRM运营的公司来说，在CRM市场没有变得很火的时候，生存比较艰难。对于联想来说，IT 1for1事业部就是它向应用软件进军的先锋。那么在目前CRM市场尚处于慢跑时期，它为联想带来盈收了吗？对于背靠联想的IT 1for1事业部来说，它的CRM产品更多的责任是积累经验，客户经验的积累和行业需求的了解，比单纯带来经济的赢利还要重要。
    “一个新业务在起步阶段首要考虑的不是马上能赚多少钱的问题，而是如果现在不做，你对市场把握的能力会很差。所以它的意义不在于短期带来多少盈收，而是对整体的方案架构与服务客户能力的提升。”联想内有人这样来评价IT 1for1事业部的价值。据说联想目前对IT 1for1这种业务的考核，很大一部分要看方案体系的研发是否在有效地推动，渠道体系的推动与培养是否到位。
    IT 1for1事业部的CRM产品线已经有三个产品，并具备了为客户定制化开发的能力。这三个产品是针对不同客户的低端的1.2版本、中端的2.0版本和高端的3.0版本。联想的策略是，把低端产品实施的难度降到最低、价格降低、易用的程度提高，使代理商和客户直接安装就可以使用，不需要联想专业实施和培训的过程，而是把它作为一个产品向外批发。目前，1.2版本产品的实施周期在5天，价格在5万元左右，将来低端产品的实施周期可能会更短，价格也会下降。还有一个中端产品是企业应用处自己研发的，用来打中端市场，价格在十几万元左右。高端产品称为方案，联想将按照项目实现。企业应用处就按照这三个产品线，针对不同的用户进行发展，在客户的应用中不断完善和发展自己。
    目前，联想IT 1for1事业部已经走过了两年的发展历程，它的CRM产品正处于一个上升时期。通过与行业内的软件厂商广泛结盟，同时不断加强自身的方案研发能力，联想正在搭建一个包含了CRM、ERP、SCM、财务、人力资源等多模组的方案体系，从而满足中小企业大部分的应用需求。同样的方案“搭积木”的工作在教育、政府应用等领域也在卓有成效地进行着。相信联想借助其良好的渠道与品牌的优势，联想IT 1for1事业部将会发展成为中小型应用市场的生力军。