海尔将PC外包了，联想的液晶显示器也是OEM(企业外包模式)而来的，中兴通讯也OEM了某些国外的高端路由器产品，长虹则准备把自己不做的产品尽量外包出去。
也许几年以后，我们所购买的更多国产品牌产品，将不再是品牌厂商自己生产，而是经过它们贴牌授权的，就好像今天我们购买的DELL电脑和NIKE运动系列套装一样。DELL和NIKE将整个制造活动都外包给发展中国家的制造商，因为这样下来，它们的生产成本更低。
在OEM方式下，通常会产生两种制造企业：一种是上游企业，它们将制造活动外包给处于下游的制造商；另一种则是下游企业，它们向上游企业提供OEM产品。
今天的中国制造企业已经具备了大规模制造的能力，但是国内大多数企业依然处于下游位置。然而，海尔、雅戈尔等企业依然让我们看到了国内上游企业“龙抬头”的迹象。比如在海尔周围有上千家不同的公司为海尔提供OEM产品和服务，而雅戈尔在去年的销售额达到了50多亿元，其产品大部分都是外包出去的。
下游的制造企业拼得是如何实现企业内部资源优化、成本的控制和保证按定单交货。如果说，中国制造业在前几年还把大规模生产能力下的上述因素视为重点的话，那么，今天国内的制造业企业更重视客户关系管理(CRM)和供应链管理。
与数年前的我国台湾省的企业环境非常类似，祖国大陆的制造企业正开始从纯粹生产能力的竞争，逐步演变成供应链和供应链之间的竞争。而这个过程并非一蹴而就，目前正处于混合竞争状态。
有一个例子能清晰地说明供应链竞争的重要性。DELL在美国某些地区能够按照客户需求，在24小时内将PC交付给客户使用，即使在中国，DELL的产品也能在一周内供货。比竞争对手的采购渠道更顺畅，比竞争对手库存时间更短暂，比竞争对手能更快地交付产品。DELL的产品在最短时间内不仅将成本压缩到最低，而且利润也最高，别忘了，PC是有保鲜期的，今天的价格和明天相比会有很大差异。
经济学中有一个边际效应，当你的生产能力突破一定界限以后，如果再扩大生产，往往带来的却是亏损性的生产。而强大的供应链体系则可以通过不介入生产制造领域有效地控制边际成本，依靠良好的CRM，将企业、供应商、客户和合作伙伴之间的网络协同效应发挥到最佳状态，或将整体的制造资源都外包给下游企业，或既自己生产制造又将部分制造资源外包给下游企业，伴随着中国制造企业在OEM产业链上角色的变迁，一场没有硝烟的供应链竞争正在形成。海尔用电子商务整合了自己的物流，联想实施的ERP早已突破了ERP原始概念的外延，拓展到了SCM(供应链管理)。
但是，与Cisco、IBM、DELL和爱立信等公司相比，国内企业完全进入供应链竞争时代还需要多长时间？也许时间的长短将决定未来中国制造企业在各个产业生态链上所扮演的角色。
