ChinaByte 9月29日消息：在一个明亮温暖的早晨，在IBM公司的研究中心里，七名蓝色巨人的科学家聚在会议桌旁讨论一个非科学问题：是什么帮助了发明家实现发明？IBM公司的职业管理者要求研究者们设计出一个对实验室管理人有用的课程，以便让他帮助发明家保持新鲜感和创新活力。科学家小组很快迸发出了课程的题目，还有课程方法，甚至还提出了一些人可能会不适应。
此时，一名少年相的操作系统程序员Ostrowski大声质疑，他怀疑小组是否已经定出了一些虚假的前提。他问道：如果所有人都能看懂是什么，这还是发明吗？他说：创新在某个时间内并不是显而易见的。
这种科学精神的研究在IBM实施的“创新日”中盛行，“创新日”在九月持续一周时间，IBM公司要求全球八家实验室的3000名科学家离开研究工具并重新考虑自己的工作。
IBM公司让美联社观察几个活动，让记者仔细观察许多技术公司面临的难题：在严格要求研究者拿出目标项目的短期研究成果的同时，如何保持研究者的创造力。
关于孕育创新的头脑风暴只是创新日活动的一部分。
一些美国和世界各地的独立实验室也在制定让研究者重新充电的计划。他们让研究者一起练习太极拳和瑜伽，另有一些人参加五公里赛跑或演奏音乐。
国际香料公司商业开发经理怀特对IBM实验室的科学家说：要让客户更多地来到实验室。这很费时间，而且只有一些客户愿意这么做，但是这种方式的确有效。
技术公司习惯于鼓励科学家做他们想干的事情，这样做最终会促成发明，而这些发明会给公司带来专利、产品和威望。这种自由帮助了贝尔实验室、IBM和其他公司的科学家赢得了诺贝尔奖。
但是有时候研究者远离了公司的目标，造成了惨重后果。最著名的也许是施乐公司，施乐未能利用电脑鼠标的发明，还有图形界面和其他主要计算要素的发明，这些都是施乐公司的Palo Alto研究中心发明的。
