“我是有野心的，到2004年我们要做除了5大咨询公司以外，中国第一大的资讯顾问公司。”联合安达资讯有限公司总经理周启光一开始就向《IT时代周刊》记者表达他雄心勃勃的计划。
然而，究竟是什么使他具有如此大胆的“野心”呢？“其实，从1998年9月开始，我们就是SAP的项目合作伙伴，但中间经过了2年的艰难调整，联合安达才有了今天。”周启光告诉记者，联合安达正是在这种艰难调整中，找到了快速崛起的方向。
联合资本
周启光说：“现在时代变了，靠白手起家，做好一个企业的机会不大，除非你是天才。”因此，通过公司合并或者上市等方式，将资本的力量联合起来，可以帮助企业获得更好的发展机会。
和许多本地咨询服务企业一样，当初联合安达为了更好地寻找生存空间，选择了做SAP的咨询服务。“因为SAP作为国际上的ERP第一品牌，市场占有率高，产品非常完善，但在国内中小企业市场却面临着价格问题，只有和本地化服务结合，才能切入市场。”周启光认为。
2003年6月25日，联合安达与美达尔软件科技有限公司达成合并协议。美达尔是SAP目前在中国惟一认证的、为中小企业提供All-in-One解决方案的提供商。美达尔与SAP有着非常深的渊源，总部设在美国，并在香港设立亚太总部，在中国注册了北京美达尔公司。
SAP对中小企业市场一直寄以厚望，中国区执行副总裁黄骁俭也曾多次表示中小企业ERP市场还不够火爆。而北京美达尔公司的业务也很不理想。 可以说，咨询公司的灵魂在于对企业家的理解和态度，对于美达尔来说，对中国文化的生疏，成为业务开展的难点所在。
从2002年10月到2003年3月的6个月里，联合安达就与美达尔签订了3个项目协议，占到了美达尔业务的一半以上。并且实施情况令各方都非常满意。联合安达地处华南，而华南又是中小企业非常集中并且发展迅速的地区。在这样的情况下双方都有意走向联合。
6月下旬，美达尔总裁赫伯特·格茨走访联合安达项目实施的客户——东莞晋元电子，进行客户满意度调查，结果显示，客户对系统实施、联合安达团队都给予了非常正面的评价。美达尔总裁回国后在SAP高层会议上表示，在中国的业务将与联合安达合并，并由联合安达原总经理执牛耳。
可以说，这场联合为联合安达在SAP企业信息咨询解决方案市场上分得了一块大蛋糕。“合纵连横”，周启光可谓深尝其中滋味。
“对于此次合并，联合安达的定位非常高。”周启光说，自1998年底成立以来，联合安达经历了2年多的痛苦期，直到2002年开发成功了自己的供应链全面解决方案，才完成了一个重要的转变，使得公司在竞争中占据了明显的优势。而这次合并可以称为公司发展中的第2个里程碑，从战略、合作伙伴、资源以及经验等各方面都为公司奠定了基石。
在谈到下一个重要发展阶段将以什么为代表时，周启光告诉记者，下一步仍然将以合并为重要的战略手段。合并的目标对象将集中于类似行业，而又与现在业务并不冲突的公司，例如战略咨询顾问公司、培训公司等等。
来自工商注册的数据显示目前中国咨询顾问公司数量超过20000家，有一定名声的，超过百家，但从整体产业上讲，几乎每家规模都很小，仅与SAP建立合作关系的就有20多家。小型的专注某一领域的咨询公司占据了非常多的比例。虽然国际咨询业市场是以细分为方向的，但是，细分的前提是长期专注于这一领域。但是，我国的咨询业发展时间非常有限，多数企业对其所咨询的领域很难说达到了专家的水平。因此，像联合安达这样与类似行业、业务互为补充的公司进行合并也许是咨询顾问公司提高自身素质的一个快速通道。
对于咨询公司，信誉、口碑似乎比对别的行业更为重要。一个资金、人力、技术都欠缺的小公司是很难夺取客户信任的。因此，将企业做大、做强是几乎所有咨询公司的目标。而合并则是一个有效的手段。
联合人才
SAP被周启光比作企业花大价钱购买的奔驰轿车，他说：“即使车门关闭时的一点点噪音也会使客户感到不满。”因为它非常贵，客户给予了很高的心理预期。而目前SAP客户抱怨最多的就是顾问队伍的水平。要让SAP这颗昂贵的皇家明珠下嫁民间，最重要的就是顾问水平。
由于管理咨询队伍的薄弱，许多使用了ERP项目的企业仅仅是实现了电脑化而已，并没有真正做到使用信息技术进行企业管理。老家山东的周启光依然具有山东汉子的豪爽，他直言不讳地说：“有些顾问公司非常糟糕，每年招100多名应届毕业生，送到SAP培训一个月，回来就派出去给企业做诊断、做咨询。”没有任何从业或者社会经验的咨询师，怎样为企业望闻问切呢？
在谈到如何做到本地第一大资讯顾问公司时，周启光认为联合安达有两大优势给了他支撑。一个是目前的业务发展水平，经过近5年的发展，联合安达已经有20多家客户，名列华南第一；另一个则是对顾问的培养和自己团队素质的信心。在新成立的联合安达-美达尔公司的管理团队中，每一位成员的年龄都在40岁以上，具有丰富的管理、咨询经验。“我们有一支超强的团队。”周启光对此充满信心。
在我们采访的前一天，周启光和他的特别助理王长林刚刚去西安交通大学招聘新生力量。他们招聘的对象全部是工商管理专业的硕士、博士，其中一些人具有丰富的从业经验。记者觉得奇怪，资讯顾问为什么会请一些不懂技术的管理学研究生呢？他们这样回答记者的疑问，因为技术是非常固定的东西，联合安达提供给客户的应该是怎样利用这些信息技术来管理自己的公司，只懂技术不懂管理的顾问是没有办法给客户一个满意的答复的，而对技术的应用是很容易通过培训掌握的。那么为什么一定要研究生呢？他们认为研究生从社会阅历、学术水平各个方面都有比较强的优势，尤其是那些之前具有管理经验的研究生更受青睐。
将这些人才培养成自己稳定的顾问队伍是联合安达今后发展中非常看重的环节。联合安达内部会不定期地请一些高级、资深的顾问来讲课，对本身的顾问队伍进行培训。在项目实施中也会安排老顾问带领新顾问进行项目诊断，之后再对相关问题进行讨论。使每个人都在工作中获得不断学习的机会。
目前中国的企业，尤其是小企业都不重视培养人才，缺什么人才，就去别的企业挖角。周启光认为除了日本，整个亚洲都存在这样的问题。他非常提倡日本企业终身雇佣、终身学习的制度。他给记者讲了一个他当年任职台湾福特汽车IT部门经理的故事。当时台湾福特汽车使用的UNIX大型电脑备份出了问题，请台湾的工程师来维修，整整2个星期都没有找出问题所在。最后只好请UNIX亚洲总部（位于日本）的工程师来修理，那个日本工程师只用10分钟就OK了。台湾的工程师跟大陆的非常相似，经常处于被挖角、跳槽的状态之中，一会儿做惠普的工程师，一会儿做IBM的工程师，一会儿又做思科的工程师，对每一种机器都了解，但是对每一种机器都不精通。
项目经理吴文志，在联合安达已经5年了。在问到他为什么可以在这个团队中工作如此长时间，他告诉记者，因为在联合安达做事开心，觉得联合安达不断发展的前景对他个人的发展非常有益。
周启光认为一个企业想维持长久的竞争优势，“留人”是非常必须的，而要做到“留人”，最重要的就是“留心”。稳定的团队也许正是联合安达可以持续发展的另一动因。将每个人的力量联合起来，就是企业生存与发展的动力。
联合文化
联合安达的人员流动率非常低，当记者问到在目前各个行业人员跳槽频繁的情况下为什么联合安达可以独善其身，总经理特别助理王长林说：“我们的福利还不是很健全——正在健全、我们的制度也不是很完善——正在完善！我们的员工对未来充满希望！”
联合安达有很多高层领导来自台湾，有的在台湾福特汽车、华丰集团、东具电业、台湾毕博等公司工作过，受这些台资、美商、国际咨询公司等企业文化的影响很深。他们都做事果断、从不拖延；待人讲究诚信、以礼为先；严格自律，要求员工做到的，自己一定首先做到。记者采访到的员工，都对领导层的个人魅力非常钦佩。
给员工以信心，使每个人联合起来，就是联合安达企业文化的一部分。
周启光说他们的顾问水平现在不能说是最好的，但是他们用真诚打动客户。SAP非常稳定，安装之后几乎不会出什么问题，即使这样，联合安达还是会安排工程师每周去客户那里看一看，了解使用情况，看看客户有什么新的需求和困难。
因为ERP重在使用过程，一个小问题可能在使用中影响很大的范围。因此每周回访客户成为黄坤勇副总经理的日常工作，长此以往客户对联合安达的服务产生信任，将后期维护也交给他们做。真诚在无形中扩大了联合安达的价值链。
公司对员工的真诚，员工对客户的真诚也许是联合安达企业文化的另一部分。
在谈到作为台资企业优势的时候，周启光先生认为，台资企业工业化比较早，在企业现代化管理上与西方接近；在文化上，台湾与大陆同属“炎黄子孙”，有很多语言、习俗共性。这些都是台资资讯公司他们比一般的外资资讯公司及本地的资讯公司更能了解客户的问题及症结所在，更能为客户提供有针对性的服务。
兴许，联合了资本、文化、人的力量之后的联合安达，能够实现周启光的“野心”。
本文经联合安达资讯有限公司同意摘自《IT时代周刊》：
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