南水乡，人间天堂，苏州－这颗“长三角”的明珠素来人杰地灵。如今，在这个信息化的时代，她又成为IT制造业发展繁荣的沃土，由苏州、吴江以及昆山三地组成一个信息化程度很高的 “苏三角”。连接器产业台湾第二大连接器制造公司龙杰(苏州)精密工业有限公司就坐落在其中一角——吴江市。作为一个全球化的集团公司，龙杰公司多年前就已经制定了信息化发展战略规划，在大陆地区蓬勃发展的苏州龙杰首当其冲，采用新的ERP系统提升工厂的管理能力和生产效率。
产业特性下的e化需求
龙杰是电缆及连接器产业的台湾第二大龙头，这个产业有着很特殊的产业特性，作为IT系统厂商的供应商，对上游厂商的要求要做出快速反应，否则就可能被市场淘汰，因而就产生许多问题，主要有以下几大难：
1.计划难。所谓的计划是指生产计划和原材料计划，之所以难，一方面是因为企业要按照厂商要求的交货期限准备原材料并进行生产，另一方面又不得不考虑库存量的问题，生产少了就不能够满足厂商的需求，生产多了就只能够积压成为库存，造成人力、物力以及财力的白白浪费。而这两方面的矛盾单单依靠人的头脑和经验是很难平衡的，所以，如何在二者之间找到一个平衡点就成为企业管理的当务之急。
2. 协调难。这里的协调不是部门间协调，更不是员工关系的协调，而是生产线上产能的协调。连接器产业有一个特性就是生产线上流程不统一。举个例子来说，生产线上除了像注塑机注塑这样流水线式的机器操作外，还有很多辅助操作，比如手工焊接等，如果机器操作与手工操作不能够很好的统一，势必造成损失，这样一来就对产能的协调提出了很高的要求。
3. 入帐难。上面曾经提到，连接器产业需要像注塑机这样的很昂贵的模具，由于模具的折旧不是短期内的事情，所以模具成本如何入帐就成了一个很麻烦的问题。
4. 串接难。串接是对企业信息化而言。连接器产业进入大陆地区已经有相当长的时间了，他们早在十几年前就开始企业信息化建设了，所以信息化程度比较高，可是问题就在这里！十几年前的系统都是基于DOS版本开发的，和财务、成本都链接不上，而现在的情况下这样的系统是远远不能满足企业发展要求的，这就是问题所在。
Guru ERP“三步走”战略
基于以上四个问题，龙杰的e化也就自然而然的被提上了日程。作为一家制造型企业，龙杰公司在选型之初就瞄准了从功能到价格都能够符合自身规模的系统。龙杰公司负责推进ERP的负责人刘副总认为Guru ERP系统完全采用了微软Windows的系统，用户界面非常友好，后台数据库的开放程度非常有利于用户化操作，能够真正实现更市合客户独特需求的特点。而促使龙杰选择明基逐鹿的还是明基逐鹿友好的服务态度，刘副总说：“他们很敬业，只要一个电话打过去就会有人过来。”于是，龙杰不仅上了明基逐鹿的e HR系统，而且一次性买下了ERP系统的应收帐款管理、应付帐款管理、金税接口、库存作业、委外管理等16个模块，加之明基逐鹿在一些程式修改问题上的积极配合，所以使用效果很不错。
龙杰上ERP分了三步走：2002年4月底开始运作，第一阶段是财务部分；第二部分是内部物流，即配销的部分；第三部分就是制造。财务部分的实施用了3个月，其中包含了所有模块的培训，3个月之后财务拿到了证书，这一阶段进行得比较顺利。
第二阶段是配销，包括采购、销售、库房管理等方面，是企业内部管控生产成本的另一个关键。最让龙杰的刘副总感到压力的是第三阶段制造部分。因为作为一家制造型企业，无疑制造环节最多，需要协调的方面最复杂。“一个大障碍是在规划方面，因为龙杰的作业习惯是走一种计划型的方式，总希望监测到实时的企业供需状况，而明基逐鹿提供的Guru ERP是让它用物料规划MRP系统。最后，明基逐鹿的实施人员把系统进行了改进，替龙杰开发了一个比较满意的系统。”目前，通过Guru ERP系统可以对整个生产过程进行掌控，并根据各站别的成本制定相应的措施以降低生产成本。
新旧交替——系统的蜕变
看过蛇蜕变的人都知道那是一个多么痛苦的过程，那是对自己身体无数次的摔打,与砾石痛苦的摩擦后才获得的重生，只有经历过了这个蜕变，才能够生长和壮大，否则只能死亡。对于企业信息化而言，新旧系统的交替过程也不亚于一次蜕变。
龙杰的老系统在实施明基逐鹿ERP之前已经使用了10几年，员工们也已经从心理上习惯并接受了老系统。但是随着时间的推移，老系统的缺点也日渐暴露出来。其中最大的弊端是难以扩展功能，不能提供新报表。老系统在产供销、库房管理方面表现较良好，但是不能和后端的成本、财务串接，而现在的企业管理对这方面的功能有着很高的要求，所以给企业的整体管理带来很大不便。另一方面，因为老系统是基于DOS开发的，而这类技术和平台早已经被淘汰，掌握此类技术的人更是少之又少，所以一旦出了问题很难找到合适的人来维护，给企业运营带来很大的麻烦。在功能上，老系统也存在功能弱、速度慢等问题，所以选择新的系统成为势在必行的重要举措。
相对于老系统而言，新系统有着很明显的优势，最明显的就是功能的整合性，它可以将前端作业和后端的成本、财务等完全串接起来，这样成本和财务人员就可以很轻松地得到自己想要的数据和资料，大大减轻了工作强度，而且加强了对前端作业信息的掌控，管理者可以随时了解作业情况并加以调整，使企业的管理水平提高了不少。负责财务的蔡经理说：“以前好多人忙的昏天暗地，现在却从从容容了！”另一方面，因为新系统是基于Windows技术开发，所以维护工作业变得轻而易举，再也不用满世界找人来做系统维护了。
两相比较之下，新系统的优势自然不言而喻，但是正如上面提到的蛇的蜕变一样，新旧交替也不是一件轻松的事情。所谓“习惯成自然”，员工们对老系统早已经习以为常，所以起初导入新的ERP时，员工的反弹情绪很严重，因为新系统的导入不仅是技术的链接，更是管理思想的转变，对操作流程也有相应的调整，这样的“大动干戈”让很多人不能接受，这时候，企业“一把手”的威力就表现出来了。龙杰的刘副总顺利的处理了这些问题。一方面他尽量说服员工，疏导他们的情绪，另一方面，如果遇到“顽固不化”者，他也会“拍案而起”，以领导的权威保证原则的执行。慢慢地，员工们发现新系统使用起来真的很方便，查询资料方便快捷而且信息量大，所以就接受了新系统。但是“好事多磨”，导入过程也有很多“小插曲”。因为起初导入时根据龙杰的实际情况进行了相应的二次开发，所以很自然的出现了一些小bug，并且很快引起了使用者的反弹情绪。这样的情况早就在明基逐鹿的实施顾问的意料之中，所以接到龙杰的反馈后他们马上赶到现场观察测试，如果是系统的问题就立刻调整，如果是工作流程的原因，他们就很耐心的说服企业调整。精诚所至，金石为开，他们终于以自己兢兢业业的工作实现了自己的诺言：“用户的成功上线是我们的承诺！”
回过头想想，用户的敌意、苛求虽然使整个过程很痛苦，但是也正因为如此，才保证了最终的成果。正如蛇的蜕变，是在逃避中轮回，还是在痛苦中重生？逐鹿人选择了后者。
从.com到.service的转变
在国外，实施一套价值100万元的ERP系统，企业可能要支付400万元的咨询服务费用。可是在国内，情况恰恰相反，龙杰的案子就是如此，他们只买了系统却没买服务。之所以如此，是因为当初龙杰有一位参加过ERP实施的管理者，他认为由公司一手主导没问题，但即使这样，中间也出现了不少状况，于是电话交流就成了最经常的服务方式。后来这位管理人因故离职后，留下一个未成型的系统。新上任的刘副总一肩挑起了重担，左右沟通、上下协调，中间没少拍桌子，加上财务长蔡经理的支持以及逐鹿顾问的鼎力帮助，终于保证了上线成功。但经历过这个案子之后，龙杰表示：“明年一定买服务！”从而实现了观念上从.com的硬服务到.service的软服务的转变。
逐鹿“苏三角”，究竟鹿死谁手？
作为电缆及连接器行业的龙头，龙杰在台湾已经做到了第二大，苏州龙杰也有着不容小觑的实力，加之成功实施了明基逐鹿的ERP系统，龙杰必将以其强大的实力逐鹿“苏三角”。而明基逐鹿这个软件业的后起之秀，也必将以龙杰为契机，树立行业内的典范！
