大企业昔日都有中小企业的经历。今天的中小企业如何才能成为明日的大型企业？联想新扬天和“成长计划”为中小企业的成长起到什么作用呢？
    一家名为“天足”的制鞋厂业务日益增长，但最近似乎多灾多难：垃圾邮件里藏着病毒、年轻的女秘书喜欢没事乱删系统文件、还有玩“无间道”的商业间谍……不过，由于这家制鞋厂与其合作伙伴都刚购买了同一款新的商用PC，使这些“灾难”并未对他们的业务造成影响。最后，他们终于和一家国外的采购商签署了订单。
    这是联想新扬天暨中小企业成长计划的发布会现场。为了更直观地显示中小企业面临的困境和联想为帮助中小企业成长所做出的努力，联想特地花了一个多月时间排练了这样一台话剧。
    费这么大劲，联想当然不是仅仅发布一款产品，更重要的是，联想希望能借助新推出的成长计划为中小企业的成长开几剂处方，让中小企业远离“成长的烦恼”。

“补钙”是第一步

烦恼之一：资金不多，应用水平不高
    切脉：中小企业规模不大，能用于信息化的资金非常有限，同时，它们的应用水平又比较低，信息化程度不高，“缺钙”现象比较普遍。
处方：提供具备“成长引擎”的新扬天A、M、E系列新品。以往，联想的扬天商用PC目标用户主要是SOHO一族。自今年初开始，联想开始逐渐调整扬天的定位，扩展到中小企业，而另外的两个商用PC系列开天、启天则被归入大客户市场。在收购了IBM PC部门（PCD）后，新的联想集团得以结合原联想集团和原IBM PCD的研发、制造力量，生产新一代的产品。
    作为联想实现国际化之后第一款针对中小企业客户量身定制的商用PC，新扬天结合了IBM的PC基础专利技术，强化了扬天系列商用PC的品质与可靠性，同时增添了一系列契合中小企业应用状况的实用功能——例如原本只见于IBM高端商用产品的“硬盘防震”；如“病毒绝缘”技术（可查杀Windows平台底层病毒）等。此外，新扬天还配置了含超线程（HT）技术的英特尔奔腾4处理器。
至于价格，联想商用台式营销部总经理刘旦表示，新扬天的价格将与以前的产品在“同一水平”。他也表示，联想关心的是降低用户的总体拥有成本（TCO），也就是使管理更简单。

上下通气

    烦恼之二：采购不够方便，需求信息很难及时、准确地反应到厂商那里。
切脉：中小企业缺乏对IT技术、市场趋势有深入把握的信息化人才，对IT厂商渠道的信赖度较低。同时，它们的应用又是多种多样的，不像政府、教育等行业有相对接近的应用需求，IT厂商很难把握。
    处方：联想的解决之道是搭建“成长桥梁”。刘旦表示，随着新扬天的问世，联想将通过渠道加强与中小企业用户“面对面”的沟通，持续提升服务中小企业客户的能力。具体来说，首先是“终端渠道将发挥窗口作用”。近5000家店面、近2000家经销商遍及全国大小城镇，这既是联想的资源，也是中小企业客户的资源——“任何有IT需求的中小企业客户都可以轻松方便地与之联系”。其次是“分销商将发挥支撑作用”，由分销商提供的资金流与物流支持将使终端渠道更专注地致力于客户的经营与维系。最后是“厂商将发挥整合作用”，通过IT咨询师计划、CEO特训营等培训项目，联想“计划在年内培养认证9000名大联想销售工程师”；同时，还将建立严格的游戏规则，通过18个分区108个网格，对渠道进行更有效的管理。
    据悉，联想已经实现了每日实时监控各个终端的销售动态，这使联想能够更迅速了解到客户的需求，并“在最短的时间内拿出最优的方案”来满足客户，以此提升联想品牌在客户群中的信用度。
给点阳光，

共谋灿烂

    烦恼之三：难以从厂商获得长期、有效的技术支持与服务。
切脉：中小企业采购量相对较小，IT厂商不愿意在服务上过多投入。软件咨询及维护尤其是难点。
处方：联想将建立“成长护卫”体系。当前，联想已建成的呼叫中心，拥有350个座席，500名咨询服务工程师。能够保证7×24小时不间断服务，中小企业可以通过拨打免费的800电话解决大部分基础应用问题，遇到难解的问题，呼叫中心也可在与客户接触的第一时间内统一调度全国服务资源，为其提供满意的上门服务。服务网络方面，联想在全国部署了700余家标准统一的连锁维修站，“3000多名三包认证工程师已将业务覆盖到5-6级城市，‘阳光服务’真正无处不在。”刘旦说。
    不仅如此，联想还团结了一批专业的渠道合作伙伴，共同解决中小企业最头疼的软件咨询及维护问题。
憋了一年半
    “新扬天发布是整个联想中国在2005财年最重头的产品，大概憋了一年半的时间。”联想集团高级副总裁、联想中国COO刘军说。
这不奇怪。对于联想中国来说，新扬天不仅是一款产品，而是联想中国打造“柔性企业”的重要一步。所谓“柔性企业”，其核心目的就是企业按照不同的客户类型去重新组合内部以及企业联盟之间价值链的组合，为特定客户提供最佳效益、最好服务方式的操作流程。从产品上说，就是要为不同的客户提供针对性不同的产品。扬天客户群的重新定位，即基于这一理念。刘军对联想中国的眼光非常自信：“在细分用户群上，如果说我们的竞争对手是300万像素的分辨率，我们就有500万像素。”
    刘军认为，新扬天的发布标志着联想中国已经完成了价值链的重组。对于中小企业客户，联想中国设计了从产品研发、制造、销售到服务的一整条价值链，并打通了各个环节。他们甚至在新扬天机箱的前面板上设计了一条具象征意义的红线。
另外，这也是与IBM PCD合并后，联想中国与联想国际首次联手设计、推出的新产品，采用了20余项国际、国内专利技术。尤其在研发上，采用了大量从IBM PCD收购过来的专利，借鉴了大量IBM PCD的经验。新扬天的推出，本身就标志着联想在技术整合、团队协作上开始收获。
惟一的双模式营销产品
    在2005财年，联想中国为打造“柔性企业”，提出了“双模式营销”的概念，即分为针对交易型客户的产品营销模式和针对关系型客户的客户营销模式。比如，消费PC主要通过产品营销模式销售，而商用PC中的开天、启天则主要通过客户营销模式销售。在企业内部，将为这两种营销模式建立两条价值链。打通这两条价值链，正是刘军和他的团队在2005财年要重点去做的事情。
在这样的体系中，新扬天显得有些另类。刘军解释说：“针对中小企业客户我们实际上有两种方式。一是借助于我们在国内的零售体系，比如现在的联想专卖店不仅卖联想笔记本电脑，还会卖扬天；二是靠增值合作伙伴，用‘行商’的方式，到客户那里进行服务。”他补充说，扬天的销售将按照这两种方式平分。
    也就是说，在销售这一端，扬天将同时使用两种营销模式。问题在于，如果在价值链的末端是“双模”的，是否意味着在联想内部也要让扬天在两条价值链上运作呢？如何来进行区隔呢？
    刘军认为，扬天在联想内部不存在“双模”，仍然是统一在一条价值链上运行，即匹配产品营销模式的价值链，而在末端的销售环节，则会根据客户的不同规模和特征被分为两种营销模式。“我们希望通过‘行商’来获得订单。”刘军补充说。