船舶信息化建设难点、要点和重点

     
    王毅（广州广船国际股份有限公司副经理）
    当前全球航运市场的复苏和中国建设国际航运中心速度的加快，让造船业迎来了快速发展时期。我国已经是造船第三大国，各造船企业的制造设备、工厂条件与国际先进水平差距不大，但信息化技术和管理技术依然落后，导致生产效率相对低下。
    我国专家曾经以国际通用的68个要素、340项标准评估我国骨干船厂，发现我国与世界先进水平的综合差距为 15年，其中，精度控制技术相差15年，组织与管理体制的差距为18年，信息技术应用方面的差距为19年，由此可见信息化技术的差距之大。国内造船企业的信息化水平虽然存在着差异，但在信息化建设上的状况却存在相同之处，具体表现在：
    1.缺乏一体化、集成化的设计系统，与生产进程联系不够紧密。虽然国内很多企业引进了一些集成程度较好的设计系统，但各自应用程度不一，仅仅解决了大部分“甩图板”的工作，其生产设计图纸中物量及制造信息没能充分及时反映，相关数据库有待建立与充实。不能自动更改设计错误，不能自动、无缝地抽取有关信息生成BOM表，供后续工序或软件应用。
    2.众所周知，船舶行业的零部件数量是很庞大的，目前国内对船舶零部件标准化程度和日韩相比差距较大，同时也缺乏真正可执行的行业统一编码，使得各企业之间、企业内部本身无法做到信息共享和集成。
    3.信息采集手段落后，收集生产数据管理困难。由于信息共享度低，且多为手工输入，反馈速度慢，难以分类汇总及迅速检索。
    4.在中国造船企业中，材料设备成本要占造船成本的60—70 %以上。由于缺少统一的物资、物流管理系统，无法将正确的零部件产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Plac e）——即“6R”，导致对物资采购、仓储配送的时间、位置及数量难以有效控制。
    5.目前国内还没有一个功能全面又贴近造船企业应用的生产日程计划系统，因此难以每日对作业班组、场地、设备及物资等方面做预先安排；难以实现与生产中心模式相匹配的计划管理与工作流程控制；难以模拟、分析计划进程，对人力、设施进行资源平衡。
    6.造船企业的成本管理工作是一项系统工程，应强调整体与全局，需对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。目前国内企业还缺乏贯串整个造船业务过程的成本管理系统，就无法进行准确而及时的成本计划、成本预测、成本分析、成本核算等工作。要使企业产品在市场上具有强大竞争力，一套功能强大、实用的成本管理系统是必要的，而且应覆盖产品经营、设计、制造、售后等过程，但国内造船企业还缺少相应配套信息系统如经营、生产、计划、物资等系统，成本信息不充分，难以实现对人力、物资、设施及资金的准确控制。
    7. 绝大部分船厂质量管理没有形成统一系统，各生产单位虽都有较强的质量意识，也有一套质量管理考核办法，但对产品质量的追踪、分析和控制有较大的难度。因此如果建立一个与整个产品周期的质量控制、计划、分析、管理相配套的质量信息系统，就可以实现质量信息的及时跟踪、分析，质量过程的控制效率也会大大提高。
    同时，在造船企业的信息化实施过程中，经常会遇到很多难点，有技术上也有管理上的。只有认识到这些困难并加以克服，才能使企业信息化走上一条宽阔的“快速道”。
    首先，造船信息化是一个庞大和深奥的课题，不是一蹴而就的，应该采取“总体布局、分步实施、重点突破”的思路。既要克服夜郎自大、自欺欺人的毛病，也要防止避重就轻、表里不一的情况出现。不要因实施了几个模块或非主流模块，就大肆宣扬企业如何信息化、数字化等等，这可能使企业信息化误入歧途。也有的企业仅仅是对周边的业务流程进行了信息化，而对开发难度大的主流业务流程信息化工作搁置一边或长期拖延下去，或者仅仅是对重要业务流程开发出了部分功能，而关键的一些功能并不具备，这样的实施战略也应该彻底改变，企业信息化必须迎难而上、重点突破。当然这里也存在资金投入、技术障碍和本身管理上的因素，但企业信息化是一项长期的战略任务，应该坚定目标，持久、努力去开发和实施，不要轻言放弃，才能最终取得突破。
    其次，在选择信息化的途径上，既要重视引进、学习国外先进技术，同时也要注意消化吸收和加强二次开发，要克服“唯我自大”和“洋学至上”的思想。引进国外大型信息化系统时，要注意对方系统船厂对象的管理和生产模式是否真正与我们本身相符或相近，其成功案例的情况如何。引进系统前应组织专业人才对信息系统做深入、充分的调查分析，并进行合理评估。这些工作对大型信息化系统的引进和实施是非常关键的，否则系统性风险相当大，容易造成人力、物力和资金的重大损失。目前国内已有船厂在进行此类尝试，并积累了丰富的经验，这对我国造船企业今后有很好的借鉴作用。不管是系统引进还是企业独自开发，培育企业本身的开发能力无论何时都是重要的，引进的系统肯定存在着二次开发工作，否则系统的应用效率会受影响。另外，有能力的企业也可以自己开发一些信息化系统，使信息化系统更加贴近企业应用并节约信息化投资，使有限资金投入到一些关键项目的引进上去。
    此外，根据国外经验，庞大的信息化工程如CIMS、ERP等系统要依靠大量的技术人才，包括管理技术专家（需要了解ERP、MRPII、SCM、PLM、CIMS，能分析诊断实施过程中的管理问题）、造船专家（掌握现代造船设计、生产组织、物流管理技能，能分析优化生产流程，处理相关数据）、计算机专家（具备系统总体设计能力、系统分析能力，能掌握软件分析，数据处理转换核心技术，系统集成技能）等。而我国大部分造船企业这方面的人才非常之缺乏，如何培育、重视并且留住这方面的人才值得企业的管理层予以高度关注。
    再有，造船信息化的过程还是企业管理模式转变和业务流程优化的过程，一个传统企业要改变其管理方式和业务流程会遇到很大阻力，这点往往也成为信息化实施成败的一个关键因素。目前我国大部分船厂属于国有大型企业，管理模式改变、流程再造和优化工作的推进难度很大，因此必须在管理上下功夫，改变传统方式，方能保证信息化系统的成功实施。
   
    许平（外高桥造船总经理助理）
    造船企业信息化难点分析
    造船企业信息化是一个系统工程。CIMS软件本身仅是一种工具，是汇总信息的平台。如果用交通作比喻的话，CIMS软件就是高速公路的信号系统和配货系统。要使交通顺畅高效，首先必须建好高速公路（业务模式及流程），制订相应的交通规则（管理体系与操作标准），统一车辆运行标准（编码与基础标准）；同时重点还要认真准备装载的货物（产品工程数据），培训驾驶员和交管员（操作人员、生产管理者）。
    用外高桥船厂SWS专家陈开国的话来说，实施CIMS有八方面工作：业务流程、组织结构、岗位固化、作业标准、人力资源、数据准备、软件系统和全员培训。其中任何一项没做好，都会影响实施效果。除软件系统外，其他七方面工作都需要我们“以我为主”，从企业实际出发，根据CIMS要求来创造性地开展相关工作。
    造船企业实施CIMS难点有：
    对业务模式要求较高
    大型集成管理软件比以前单项软件要复杂得多。由于我们的CIMS要求实行的是日韩船厂普遍采用的“一级工艺、一级计划、一级用工、一级核算”管理模式, 对计划精度和准确性要求高，要求生产必须达到相对均衡，计划可控。
    要实现“协同作业，均衡生产”目标，就必须在实施CIMS的同时，实现管理规范化和业务标准化。
    管理规范化主要包括：
    ● 重构企业管理体制和业务模式，建立相适应的组织体系与运行模式。
    ● 按现代造船模式要求，制订协同作业规则，建立均衡生产的统一指挥体系。
    ● 及时建立完善科学管理体制、机制与制度，推行规范化管理，巩固实施成果。 业务标准化包括：
    ● 建立必要数据标准。注重工艺深化，合理修改完善系统运行所需的编码、部件库、工艺、作业规范等基础标准与制造数据库，推进设计参数和制造工艺标准化。
    ● 生产设计准确完整。合理确定各生产环节的产品建造任务包层次、结构与数量值。不断提高设计信息、物流信息、管理信息的完整性和准确性。 ● 建立有效质量管理、班组管理和现场管理体系。
    ● 建立有效物流管理体系，有效提高生产准备水平。
    对人员素质要求较高
    CIMS系统运行要求“任务包按作业物量和工作量确定，作业计划按作业能力排定”。要使生产计划安排得合理，首先要保证生产能力的稳定，也就是生产人员要求技能与负荷能力相对稳定。生产指挥人员，包括班组长具有一定的管理素质。
    对软件技术与系统实施能力要求较高
    （1）统一性：必须具备合理的编码体系和基础数据架构，能够对物资编码、作业代码、生产计划、工作任务包、托盘清单等大量基础信息进行统一整合。
    （2）集成性：必须掌握有关信息技术和二次开发能力，能够较好地实现系统的本地化和客户化，能将相关业务信息集成在统一的信息平台上，及时准确地收集、处理、传输与存储各类管理信息。
    （3）可靠性：系统与相关数据库可靠程度高，信息能在不同系统间实现无缝转换，形成设计、生产、物流与管理系统的一体化。
    （4）应用性：要求具备很强的咨询实施能力，能提供关键配套技术资料（编码体系、过程建模、资源配置、数据支撑、相关标准），能够指导管理体系和业务模式再造。
    对企业文化要求较高
    CIMS应用的核心理念是JIT(Just in time)，而JIT又以“拉动生产、作业高效、自主管理、持续改进”为主要手段。CIMS可以从局部开始应用，但要体现整体效应，则必然是整体的、长期的行为，是一个全员参与的、思想统一的过程。“拉动生产、作业高效”需要相应的管理理念和管理氛围，“自主管理”需要员工有共同的价值取向，认同感和归属感，“持续改进”需要全员、全过程的积极参与。 
   
    陈建榕（广船国际总经理助理）
    我们的造船企业信息化体系包括了：设计的CAD/CAM、KCS TRIBON、PDM、生产管理信息系统、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、OA办公自动化（或EIP企业信息门户）。当前我们造船企业的信息化体系的薄弱环节是生产管理信息系统——工时管理体系的信息化！我们在推进造船生产管理信息化建设应吸取一些经验教训：
    1，意识关：管理信息系统的应用是三分技术、七分管理、十二分数据。意识决定行为，也既信息化建设是“一把手工程”。我们必须在管理上做很多的工作，中国人常说“磨刀不费砍柴功”，企业高层在推进信息化管理方面必须要做到“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”。
    2， 普及性：应将“信息化”这一精英文化概念转变为广大造船人所普遍接受的大众文化。生产管理的信息化需要广大员工的密切配合和积极参与，只有这样数据的采集、统计、分析、反馈、决策才是一个完整的闭环体系，只有这样我们的推进工作方可见成效。避免“神秘化”、“复杂化”。
    3， 避免“信息化”的空壳化：缺乏数据库的“系统”只是漂亮的空壳，不顺畅的流程依然还会出现“瓶颈”以及信息链断裂问题。信息化建设不仅是一套先进的信息系统平台，关键要建立数据库、建立与系统相配套的管理模式、流程、规章制度和工作标准，建立强有力的推进机构。
    4， 信息化管理要与企业具体情况结合，要与我国的现有体制相结合：应有针对性的引进，避免生搬硬套，要在信息化的应用中找到关键切入点，切实解决企业普遍问题。
    我国造船企业的信息技术与先进发达的造船强国比较，差距是很大的，而且国内各造船企业之间的信息技术的发展也是极不平衡的。“技术差距”、“信息鸿沟”、“数码鸿沟”，愈益成为这种差距的基础和突出表现。有些造船企业继续处在“信息贫困”之中和“数码鸿沟”的另一边，甚至几乎与信息经济无关，正面临着被“边缘化”的危险。 因此现在我们有必要对日渐形成的信息社会进行规划，并实施强有力的战略管理，使我们从信息技术中获益更多。 
   
    柯王俊（中船集团公司发展计划部副主任）
    船舶行业信息化建设的难点：
    1）船舶行业是一个较为古老的行业，几个渔民在沙滩上用一个三角架和神仙葫芦就可以造渔船，手工造船的历史比自动化造船要长久。信息化建设的观念改变有一定的阻力。
    2）船舶行业所涉及的专业众多，船上安装的数百种设备来自不同的行业，各行业信息化的程度差异很大。要统一在一个信息化平台上，有许多工作要做。
    3）船舶工业生产，无大批量生产的概念，单件小批量制造船舶是船舶行业的最大特点，这就注定了信息化建设的难度，每一条船的信息化建设都具有自已的特性，不能简单的重复和复制。
     船舶行业信息化建设的要点和重点：
    1）船舶整个行业标准化工作是实现信息化的关键条件之一；
    2）船舶行业的业务流程必须认真思考，在实现信息化的前期必须作好业务流程的重组；
    3）尽快实现船舶产品数据的管理（PDM）和数据库的建设；
    4）从船东头脑中产生船舶需求概念开始到船舶服役中止，都是一个信息模型不断改进和传递的过程。这个信息模型的构筑要面向整个船舶的生命周期。
    5）这一个信息模型应该是全方位的数字化，不仅能处理数值计算，还能处理非数值计算的工程问题。
    6）知识工程、专家系统、虚拟测试等的运用。造船行业中大量的知识都存储在工程师、工人的头脑中，如何把这些知识挖掘出来，加以整理，给予储存和继承是当今船舶行业信息化建设的要点和重中之重。
   
    苏翔（镇江金舟软件总经理）
    船舶制造企业的生产特点为大型单件小批量生产，具有如下管理特点：
    1)产品品种多、生产数量少、规格多变，按客户订单进行设计、生产，其工作的性质依客户要求的品种、规格、交货期、价格而定；
    2)产品各部件之间的时序约束关系和成套性要求严格，关键设备的能力平衡和利用率是生产与控制的关键环节；
    3)对交货期要求严格，且每次订单上所需求的产品同以往相同的不多，虽非全新产品，但可能在设计、大小、尺寸、形状上有新的变化，根据交货期，以订单中的独立需求为对象下达工号组织生产；
    4)产品结构复杂、生产周期长、重复作业比率低，较难采用流水线或专用工装设备生产，为了保证按期交货，企业一般难以在产品技术资料全部准备齐全后才开始生产，而是边设计、边生产、边修改，这是大型单件生产企业最显著的特点之一；
    5)生产组织困难：大型单件产品的生产组织要在完成产品设计和工艺后，才能编制出较为合理可行的生产计划和作业计划，生产准备周期较长，所以，在手工管理的条件下，由于各部门、各工程之间的大量信息沟通不及时，生产组织不可避免地存在如下问题：相同零部件的技术资料不一致；生产资源冲突难以避免；产品总装不能有效配套；物资供应难以保证；加工过程中难以实现限额发料；
    6)成本难以动态监控：大型单件生产是根据订单组织生产的，产品工艺成本及构成需在完成产品设计、工艺编制，形成物料清单、工艺线路、工时定额后才能确定；产品定额成本的控制视工程项目而不同，数据量大，从而导致成本控制困难；
    7)保证按期交货与目标成本控制是大型单件制造业管理所追求的目标。
    船舶制造业信息化的特点
    1）BOM的动态、复杂性：船舶产品没有一个相对稳定的BOM，BOM视工程项目的不同而不同；且由于船舶产品的复杂性，船舶产品的BOM一般较为复杂；
    2)工艺线路定额表是动态的：作为指导船舶产品生产的工艺线路定额表随工程项目的不同而不同，且结构复杂、数据量大；
    3)边设计、边生产、边修改现象普遍存在：生产、物资等部门必须及时对不断增加变化的技术资料进行增量接收，并在此基础上完善相关属性的描述。由于制造BOM（MBOM）难以一次形成，为保证BOM流转的完整性、及时性、连续性，必须使ERP与CAD、CAPP/PDM间实现动态集成，MBOM随技术资料的逐步完善而增量式的接收；
    4)目标成本的制定与控制是动态的：目标成本控制是在经营报价的基础上，进行目标成本分解，通过设计、采购、发料和制造等过程分别控制工艺成本、采购成本、材料消耗成本和制造成本，实现对船舶制造企业目标成本的全生命周期控制；
    5)围绕成本与交货期控制两个中心进行企业流程再造。 
   
    郑冬标（江南造船信息技术部副部长）
    船舶行业信息化建设的难点：“管理流程规范化”
    造船是一项工艺复杂、周期较长、协同要求高的复杂系统工程，同时由于船舶产品体积大、批量小、边设计边生产、自动化程度低、手工作业较多等特性，这严重地制约了船舶的信息化进程。
    信息化建设既是信息化全面改造的过程，也是管理流程规范化的一场深刻变革。管理流程规范化是企业主要业务流信息化、网络化、建立公用协同工作平台的前提条件，也正是信息化建设的难点和挑战。在管理流程规范化过程中，将会面临巨大的阻力和不确定因素，只有持之以恒，下决心推进，才能最终取得成果；半途而废只会产生更大的阻力和怀疑，已取得的成果也可能丧失殆尽。 
    船舶行业信息化建设的要点、重点：“明确接口，集成为本”
    企业信息化建设的重要目标是实现信息的共享和同步，跨接信息孤岛的现象。建设公司级的信息和数据传输的应用网络以及基于网络的公用工作平台，连接主要事业部和决策部门成为信息化建设中的重中之重。明确各应用部门之间的信息交流方式、数据接口格式及内容是顺利实现跨接各种应用平台，实现信息互通的基础。
    在系统设计和开发过程中，为了减少将来企业集成成本，应加强信息化标准规范的制订和监督执行，这是一项在信息化建设中指导技术实现的基础工作。企业信息化标准规范的内容一般包括数据元素标准、编码标准、信息技术支撑标准、规范的实施方法等。
    利用企业应用集成技术（EAI），尽可能采用基于业务群、业务流和数据流的大型数据库，开放的网络和系统产品，统一的应用界面和应用程序，使应用统一、数据结构一致，便于推广普及、便于实现集团的统一管理和数据汇总，减少因技术不统一造成的集成损耗。
    在政策和公司资源投入上，向开放、统一集成的解决方案倾斜，尽可能减少单机和孤立系统所占的比例。在保证现有离散系统应用不受中断的前提下，初步实现离散应用的服务器上网，数据在内部网内流通，再实现信息共享和应用集成。 
   
    薛曾丰（中船十一所应用软件开发中心副主任）
    近年来，国内造船企业通过国外引进与自行开发相结合，在船体和舾装的计算机辅助设计方面有了较大的提高，基本实现了初步设计、详细设计和生产设计的CAD化，明显增强了船舶设计和生产准备能力。但是，在管理思想、管理方法上的滞后，使得我们与造船先进国家相比在快速制造能力方面、在企业的柔性应对能力方面、在生产效率和成本控制方面还存在着较大的差距。
    为了实施“造船第一大国”的战略目标，通过推进造船集成化的企业信息系统，加速实现向现代造船模式的转变是极为重要的竞争策略。企业信息系统是一个载体，它承载的是企业管理思想和管理方法，一个先进的造船企业管理系统，体现的应该是现代造船模式下的组织形式、管理形式和管理方法，通过信息系统的平台，实现精准的企业资源计划、严密的物料需求组织、合理的生产经营业务流程，从而达到企业高效率、低成本的运作。而不应单纯是将现有的生产管理和生产组织形式计算机化。
    构建造船企业信息管理系统的重点是实现管理的‘精细化’和信息的‘集成化’。精细化是指建立严密有效的物料需求和物料供应体系、精确合理地安排企业的资源计划和生产计划、准确及时地掌握和控制生产成本。船舶生产模式是典型的复杂产品订制生产模式，根据订单进行船舶设计、物料需求生成、设备材料采购、生产计划、加工制造等一系列以计划为主线的、订单拉动式的生产组织活动。这一系列的过程相互之间是紧密联系且互相制约的，每一个环节的变动将引起各环节的一系列变动，对于船舶这样高度复杂的产品，要达到均衡生产没有集成化的信息系统支持是难以实现的。
    为了建立集成化的造船信息系统，需要扎扎实实从基础工作做起。首先应大力开展如下研究：
    （1） 造船生产特性和ERP技术的造船解决方案研究
    ERP的理论和方法作为一种成熟的技术已经广泛用于一般制造业，如机械、电子等行业。造船业由于具有特殊性和复杂性，致使ERP在国内造船企业还没有得到更多的应用。因此，对国内造船企业的生产特性和管理特性进行研究，结合现代造船生产模式和制造业的先进管理思想（如JIT、精益制造），提出适合国内造船企业特点的造船生产管理系统的业务流模型，并在此基础上研究与之相适应的数据流模型，形成造船企业的ERP解决方案，以便利用成熟的ERP系统，尽快形成造船生产管理信息系统具有十分重要的意义。
    （2） 信息标准化研究
    信息标准化是建立集成化的信息处理体系和高效的信息交换体系的基础，开展信息标准化研究是推进造船行业信息技术应用和实现信息互通和系统集成的重要途径。研究符合造船信息系统要求的基础信息的属性描述和信息结构，如：物料基本信息、物料清单（BOM）信息、工艺路线和生产能力基本信息、托盘/分段信息等十分重要。信息标准化研究包括：信息编码的标准化；数据结构、数据表达、存取方法的标准化；业务流程和信息交换接口的标准化。 同时，要扎实做好基础数据的收集整理工作，没有基础数据的支持，信息系统如同无米之炊，不能获得正确的结果、不能真正发挥作用。必须切实做好基础数据的积累和整理工作，不断完善，逐步精确。只有准确的数据，才能获得精确的结果，才能实现精细化的管理。
    （3） 异构系统的信息集成和信息交换方法的研究
    多年来，国内造船企业通过引进和自行开发拥有了不少应用系统，如CAD/CAM系统和一些用于特定业务的管理系统。为了尽可能利用现有的系统资源，对现有的基于不同系统平台和不同数据库的信息处理系统进行信息整合和信息交换方法的研究显得更为重要。为此，需要研究各个系统的数据结构，提出进行系统间信息交换的方式和方法，建立信息交换平台。如提出造船信息XML文件交换格式，建立通用的WEB SERVICE数据存取方法等。实现船舶设计、建造、管理等异构系统间的信息交换和产品生命周期的信息共享，提供信息交换和系统开发的基础平台。
    总之，通过推行企业资源计划的理念和方法，实现管理的“精细化”，深化生产设计、强化生产计划、优化资源配置、固化业务流程；通过信息的“集成化”建立有效的信息操控体系，消除信息孤岛，实现各专业各阶段的工作协同，从而提高生产效率、缩短设计建造周期、降低生产成本、掌控产品质量，全面增强造船企业的国际竞争能力。 
   
    苏文荣（沪东中华造船教授级高工）
    中国船舶工业是我国制造业应用计算机最早的行业之一，自一九六五年开始了船舶设计计算和船舶制造CAM的研究和应用，四十年来，船舶的计算机应用有了很大的发展，计算机的应用已成为船舶设计、制造、管理重要手段，促进我国造船工业的发展。但四十年来，由于造船行业的行业特点和其他种种原因，造船信息化在整体上落后于其他某些制造行业的应用。
    造船企业是项目型制造企业。船舶产品在很大程度上是按照船东的特定要求来设计的，这些产品绝大部分只生产一艘或几艘，以后不再重复生产。但船舶产品的设计和制造过程是非常复杂的，不同产品的设计、制造过程不完全相同，给企业的设计、生产、管理带来了不少困难。船舶产品的结构很复杂，涉及各行各业，配套企业达上千家之多，零、部件达数百万件以上，生产组织机构庞大，协调困难，很难达到计划的精确管理。因此船舶企业既是实施信息化能带来更大效益的企业，又是实施信息化很困难的企业。目前市场上一般的CAD/CAM软件和管理软件很难适应船舶制造企业的需要，包括国外先进造船企业如日、韩、欧、美其信息化建设均是商品化软件和自行开发软件一起集成构成的信息化应用体系。我国造船企业也正在探索一条符合中国国情的信息化之路。
    上世纪九十年代初，中国船舶工业为打入国际市场，增强企业竞争能力，克服设计瓶颈，引进了国外三维船舶设计软件，这些软件在提高设计效率和质量上有较好作用，但由于软件商出于商业利益和技术保密，设计软件无法和我船舶企业自行开发管理软件或引进管理软件集成，至今船舶企业还没有一个完整的PDM，使船舶企业的设计、生产、管理无法集成。有些船舶企业曾全盘引进国外集成管理软件和系统，由于不适合我国造船国情和外部配套环境均以失败告终。目前有一家企业正在实施国外引进的集成系统，但由于造船模式和国情的不一致，推进中困难不少，更为重要的是，系统建立后正常的运行和维护，没有一支熟悉该系统应用的IT队伍是很难维持正常运行的，没有一支掌握该系统二次开发技术的队伍，系统很难满足今后企业发展的需要。
    造船行业计算机开发应用历史早，应用的基础工作相对有优势，但由于早期开发的应用软件，其开发思想和技术相对落后，不能很好适应现代集成制造理念，如一些应用软件大部分是孤岛形式很难集成；在企业编码方面，一般造船企业在企业一级的编码基本统一，而部门一级各自为政自成体系。要实现设计、生产、管理一体化，这些编码必须通过修订或重新编制到企业各部门的统一。这些问题使一些企业领导难以决策，弃之可惜，重新整合集成工作量大、投资大，很难快速见效。从而影响企业的信息化建设进程。
    中央明确提出发展造船工业，争取在2015年成为第一造船大国。从中央到地方，把发展造船业作为一个新的经济增长点在抓，建新厂、扩老厂，硬件建设上马较快，但在建立现代造船制造理念和信息化等软件建设上重视不够。有些企业领导也能注意到信息化建设的重要性，舍得花钱投入，但对信息化建设的运行环境、企业管理流程、企业信息化相关人员培训的一些基础工作重视不够，造成信息化建设实施困难重重或效果不明显，从而影响实施企业信息化的决心和积极性。
    信息化建设是一个系统工程，也是一个需要较大投资的建设项目，而造船业是一个技术、资金、劳动力密集型企业，投入大、利润低，大部分企业缺乏信息化建设资金，只能有资金时搞一、二个项目，没钱就少搞不搞，缺乏一个总体规划，造成信息化建设见效不快。另一方面由于信息技术发展快和企业自身的发展，一些老系统还没用好就已不适应企业需要。
    纵观造船工业信息化发展道路，在我国造船业迅速发展的形势下，要使我国成为第一造船大国、造船强国，以信息化促进造船工业的现代化是发展我国造船业的重要措施。这已成为造船业各级领导的共识。造船业信息化建设要注意一些问题。
    1、 信息化建设必须要以现代造船理念来指导总体规划。实施中可根据企业情况分步实施，才能见实效。
    2、信息化建设是“一把手”工程，领导不仅在投资上要支持，还要和企业现代造船模式转换结合起来，特别是涉及企业利益重新分配等重大问题，“一把手”必须亲自抓。要象抓生产一样抓信息化建设，才能保证信息化顺利实施。
    3、造船业涉及专业广、生产组织部门多、流程复杂，要确保系统实施必须要做好大量的标准、代码等工作。在系统运行中又要重视系统运行中的数据采集反馈，才能保证系统正确高效运行。由于造船行业基层外来人员较多，这给数据采集造成一定的困难，但此项工作必须认真抓，甚至可组织专门机构专人抓基础工作和数据采集，否则建立了系统也很难有效运行，更不要说产生效益。
    4、必须以我为主抓好信息系统建设和实施。据报道和本人所见，一些企业信息化失败的重要原因之一，是没有做到以我为主。软件公司是以商业利益驱动的公司，它不可能把全部技术和经验传授给企业，在一些关健技术上是保密的，系统是不开放的，很难二次开发。其次，由于国外和中国国情不同，生产流程不同，企业不可能全盘照搬引进系统，在实施中必须要本地化，以适应企业实际运作情况，但其代价是十分昂贵的，或者，本地化工作不能及时得到响应，就要影响信息化实施。再则，目前一般企业实施的系统不是功能完整的信息系统，随着企业不断发展，系统功能必定要扩大，长期依靠软件公司有一定难度，再者，有些软件公司自身的命运还很难预测。最后，引进一个系统必须要有一个维护日常运行的技术队伍，长期依靠外部技术力量是不可行的。基于上述原因，希望企业一定要组织培养一批具有专业知识的IT开发队伍，才能通过对引进系统的消化吸收，不断二次开发改进，最后形成具有企业特色的信息系统。确保企业信息系统实施和不断发展。 
   
    盛晓晔（上海爱德华船厂档案机要科科长）
    在信息化建设方面，我认为，信息化建设的主力军信息部门，首先是一个服务于各个业务部门的服务性部门：作为信息部门，它必须协助各个业务部门和行政部门，方便、快捷地通过IT手段来实现他们的业务目标，在工作目的上遵从各个业务部门的需要。其次，它是一个在工作途径上与各个业务部门平等的部门：一个建设成功的基础设施必须有业务部门的投入。在业务部门确定其具体策略的同时，信息部门也投入参与到这个过程之中。因此，公司的每一项战略决策实际上需要各业务部门，包括信息部门共同参与，协同完成。信息部门定期得到公司各个部门最近的发展情况，以便在某一业务部门做出决策时，信息部门可以考虑借助IT手段协助该部门更好的完成任务。因此，如果不是有更高一级的领导来统领整个工作，势必会给信息部门的工作开展，带来一定的不便。我们公司由总经理直接领导信息化工作指导小组，足见公司对信息化建设的重视。 
   
    于涛（大连新船重工信息管理科科长）
    船舶行业信息化建设的难点包括：
    1、产品设计信息无法与建造共享 造船产业是项目型制造产业，基本上是“0”批量，设计是每一个产品生产的第一道工序，传统的设计方法导致信息不能与生产管理之间进行有效沟通，设计与建造无法紧密结合，设计信息无法直接为建造服务，因此导致设计与建造脱节，从而使造船周期加长，相应造船成本较高。 
    2、各类资源无法共享、优化 造船产业是多工种混合型立体作业，而且受气候、配套等客观条件的影响较大。这样，经常会受到各种因素的干扰，导致计划需要变更，这时，是否能充分掌握各类资源的信息十分重要。如果各类资源无法共享，公司的经营、采购、生产、质量、成本等项管理就难以作出较为科学的优化决策，以致企业的各项生产经营活动达不到各生产要素精确配置的目的。
    3、管理基础信息获得不及时、不准确 作为制造业管理的基础数据主要有二个：一为工作量信息，二为物量信息。对于批量产品，这二个信息的取得并不困难，而单项型产品必须要在设计（包括ＣＡＤ／ＣＡＭ／ＣＡＰＰ）工作完成后才能取得，因此，在生产准备阶段，管理基础数据只能依靠经验估计。
    4、信息集成度差，难以优化 数字化造船就是实现设计、建造、管理一体化。这就需要船舶产品制造全过程所有信息，包括设计、制造、计划、采购和财务成本管理都以统一的数字化标准表达，达到船舶产品全生产周期的一切活动均可以共享数据。这就要求设计、制造、管理信息高度的集成，只有这样才能产生较高的生产效率和质量。但由于信息集成度差，在实际造船生产中真正达到设计、建造、管理一体化还不多。影响了生产效率和质量的提高。
    5、对ERP项目的难度和复杂度认识不足 ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。大量的研究与实践已经充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保ERP项目的成功。因此，需要全公司全体成员对此要有一个清醒的认识，在实施的过程中要自觉地配合这项工作，而且要坚持不懈地搞下去，不能半途而废。