世界级制造及其与精益的关系

【《CAD/CAM与制造业信息化》记者  陈绍文 】

    精益是向“世界级”冲击的理念和方法，“世界级”是精益目标的引导和实施效果的度量。因此，企业攀登“世界级制造”的一条明确的道路是用“走精益的路到达世界级制造的高境界”。作者在此还提醒读者：在推广应用精益的同时，应充分吸取“世界级制造”的优势。

一、中国企业少有了解的“世界级制造”
    中国正在步入制造大国的行列，成为世界级制造企业是每一个有进取精神的中国企业的强烈追求。许多专家或咨询公司都在给企业实现“世界级”出谋划策，尽管这些建议都是正确和有益的，但是，如果企业希望达到“世界级”的要求，就要首先从观念上与世界“接轨”（“世界级制造企业”的概念和标准是世界级的，基本上为全球的制造业所公认），只有这样，世界级制造的目标才是明确的，为达到世界级制造水平所做的努力才是有成效的。从近来国内媒体上对“世界级制造”一词的应用来看，中国的企业对“世界级制造”的了解还比较缺乏。尽管几年前中国有过介绍“世界级制造”的文献和书籍，可能因为时机未到，传播和影响范围受限，所以本文重提这个议题。
“世界级制造”（World Class Manufacturing）是由美国学者施恩伯在1986年首创的一个术语。“世界级制造企业”是为客户提供高水平服务的组织。世界级企业要能够快速灵活地响应客户的需求，为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，并且能够持续不断、快速地改进这些能力。“世界级制造”以其鲜明的挑战性和吸引力已经成为先进制造的重要概念。
至今，“世界级制造”已经成为一个激励企业不断改进的体系。世界级制造体系包括：一组以JIT和TQC为主的简化技术、库存周转分析和持续快速改进等改造传统管理模式的理论和方法；一套引导企业管理进步的准则矩阵；大量基于制造业最佳实践的标杆数据和一套企业业绩测评方法。十几年来，“世界级制造”对北美和欧洲企业的复兴和繁荣起到了重要作用，最近又瞄准了发展中国家企业进步中所遇到的问题，希望借以推动世界制造业的进步和发展。“世界级制造”的要点可概括为以下几点。
(1)“世界级制造”企业是客户至上的，持续和快速改进的企业。
(2)“世界级企业”准则是一套为世界著名企业共同追逐的世界级企业评估标准。
(3)“世界级企业”的评估是企业对自己进步的测评和鞭策，而不是为了评谁是第一或者第二。
(4)“世界级制造”是同类先进管理理论（特别是精益思想）的汇总应用。
(5)“世界级制造”理论本身也在不断地发展，目前已经走向与精益融合的新阶段。
(6)在上述特征限定下，“世界级制造”是一个有特定含义的术语。
企业如果希望成为一个世界级企业，就要依据世界级企业准则，按照准则矩阵的要求规划自己的前进步伐，走精益的道路，持续不断、快速地改进，才有可能达到世界级的高境界。
二、“世界级制造”与“精益”同根同源
    “世界级制造”不是来自对商务竞争的空泛推论，而是美国企业在20世纪70年代用来对抗日本企业的对策。当时，美国经济受到日本工业的冲击，一度处于低潮。美国人突然发现，他们从未受到过挑战的工业霸主地位已经不复存在了。于是，处于危机中的美国人开始研究和效仿日本制造技术。在加入了美国人自己的创新以后，从80年代末开始到90年代初，美国出现了对传统大量生产模式进行反思的新的管理思想，其中，最激进彻底的革命理论是“业务流程再造”，持续渐进改革的是“精益思想”，而着眼于作业级改进的是“世界级制造”。
美国华盛顿州立大学的施恩伯教授是最早研究日本经济崛起经验的学者之一，从20世纪80年代到21世纪初期的20多年间，他一直是先进制造理论界最敏锐的“预言家”、新管理方法的“开拓者”。1982年，施恩伯发表了《Japanese Manufacturing Technology: Nine Hidden Lessons in Simplicity》（日本制造技术：简化技术的9项秘诀）一书，这是西方最早全面介绍日本成功经验的著作。施恩伯认为日本成功的动力是以准时生产（JIT）和全面质量管理（TQC）为核心的简化（或合理化）技术。当时，施恩伯在9个方面将美国企业与日本进行了对比，提出了一系列解决问题的方法，例如：实行JIT；解决过量库存问题；TQC和企业的持续改进；简化生产过程；简化工厂的结构，打破部门之间的壁垒；柔性化生产设备，以及职工参与等。施恩伯的《日本制造技术》为提出世界级制造理论提供了重要的思想原则和方法，是向“世界级制造”概念迈出的第一步。
1986年，施恩伯发表了《World Class Manufacturing : The Lessons of Simplicity Applied》（世界级制造I：简化技术应用的经验），一个新的术语和概念--“世界级制造”从此诞生。施恩伯的这两部著作实际上介绍的是同一个内容：介绍和推广日本的制造技术。当时，他称之为“简化技术（Simplicity）”，他将当时的日本生产方式定位为“世界级制造(World Class Manufacturing)”，而凡是成功实施日本简化技术的企业就是“世界级制造企业”。同时，他也提出了达到世界级制造的方法，如从客户那里获取知识、减少在制品、减少流转时间、减少调整或更换工装的时间、减少零件移动的距离和占用的空间、增加制造和交付的频率、减少供应商的数量、杜绝设计错误以利于产品制造、减少零件的种类和数量、工作地组织有序，减少寻找工具的时间、交叉培训以及一人多岗等。在危难之中的美国企业迅速地接受了《世界级制造I》所提出的解决方案，“世界级制造”这个术语也很快为学术界、咨询商和企业所认可而广为传播。同年，施恩伯自己成立了一个咨询公司来推广他的思想。1987年他又发表了《World Class Manufacturing Casebook: Implementing JIT and TQC》（世界级制造案例Ⅱ：实施 JIT和TQC），主要对实现世界级的方法进行补充。10年之后的1996年，他的又一部“世界级”著作《World Class Manufacturing: The Next Decade》（世界级制造Ⅲ：今后十年）问世，从而奠定了施恩伯“世界级制造”的基础理论。
而在精益思想方面，1990年问世的《改变世界的机器》是Womack等人在国际合作研究项目的背景下，更系统、更深刻地总结了日本(特别是丰田汽车)的经验以后，又创造的一个新的描述日本生产系统的名词--“Lean   Production(精益生产)”。Simplicity和Lean是有内在联系的：Simplicity 是以描述日本生产方式的“因”（或方法）命名，而Lean是以描述同一事物的“果”来命名。随着《改变世界的机器》的传播，“精益生产”很快得到全世界制造业的承认。1996年，Womack和Jones合作的《精益思想》一书，则是日本经验和美国创新相结合的新理念。与世界级制造对日本生产模式的描述相比，精益思想就不仅仅是合理化和JIT、TQC等方法的推广问题，它的着眼点在于对整个制造过程和价值流的改造，因此起点更高、影响更深刻。而“世界级制造”则由于其所具有的挑战性和诱惑力而被广大企业所追逐。它们是同时代、同源，甚至是相同思路的管理进步，差异仅仅是进程和具体方法。正是由于它们的紧密关系，所以经常出现“精益/世界级（lean/world-class manufacturing）”这样的组合词语。
三、世界级制造与精益思想的共同特征
    “精益思想”和“世界级制造原则”有两个最突出的共同点，即：客户的观点和持续改进。
1.客户的观点
精益思想基本原则的基础就是以客户的观点定义价值，以客户的需求拉动价值流。而“世界级制造”理论则强调，判断企业成功的根本两条是：库存周转率和客户满意度。施恩伯在《World Class Manufacturing》里就曾经提出“财务数据并不是评价企业经营状态的最好指标，而诸如库存周转率、客户满意度等基本因素可能更加有效”的观点，这成为“世界级制造”理论评价企业是否健康和成功的关键因素。而能够测量客户满意度的指标则是客户最敏感的4项要素：QSFV（质量Quality、响应速度Speedy Response、柔性化Flexibility和价值Value）。QSFV是世界级企业评估准则中多次应用的标准。
2.持续改进
“精益思想”和“世界级”理论的持续改进都是从日本的Kaizen演变来的。在精益思想中，持续改进既是基本方法，又是精益思想的基础和总结。Womack和Jones在《精益思想》里提出的精益思想基本原则的第5个项是“尽善尽美”。他们强调“通过持续不断的改善（即kaizen）朝着尽善尽美前进”。精益思想的持续改进体现了“小步快跑”的改进方式，这成为精益思想的特征之一。而在“世界级制造”的原理中，同样将持续改进作为其核心思想。在《世界级制造I》里，施恩伯将奥林匹克的口号“更快、更高、更强” 作为开篇第一章的标题。施恩伯说，世界级制造有一个最终的目标和一组实现这个目标的基本思想。这个最终目标可以用类似奥林匹克的口号--“更快、更高、更强”来概括表达。因此，“世界级制造”就是“持续和及时地改进”。他说：“如果你的企业以世界级制造为目标，你的座右铭就应该是--持续和及时地改进！”也就是说，“世界级制造”理论是一个组织和激励企业永不满足和不断进步的概念，而不应该止步于某项“世界第一”的现状，这是理解世界级制造概念的关键。
2002年，施恩伯的“世界级制造”理论最新著作《Li’s Fix It-Overcoming the Crisis in Manufacturing》是针对新世纪初，世界经济出现新的衰退而作的。在该书中，他分析了不少世界级企业止步不前、自满倒退的现象--昔日持续改进的典范，无论是精益还是6SIGMA ，现在都变得在原地踏步或倒退起来。他大声疾呼道：警钟已经敲响，企业应该“持续不断地快速改进”！
从中我们可以体会到，无论是精益思想还是“世界级”理论都表明，企业为了达到“世界级制造”的境界，都必须不断地改变传统的生产过程和原则，进而重新定位与供应商、运输方、客户以及雇员之间的关系；承认和协调在进行这些变化时，企业内部所产生的困难。同时，精益思想和世界级制造还都强调，无论是在车间现场还是在决策或解决问题的过程之中，职工参与的重要性。所不同的是，精益思想用了“尽善尽美” 这个永无止境的目标作为持续改进的追求；而“世界级”理论则采用等级标准的高台阶，鼓励企业不断发现自己的盲点和不足，以此来鞭策企业不断地向新高度攀登。
四、“世界级制造”是衡量精益成就的标尺
    1996年《世界级制造Ⅲ》的出版成为世界级制造发展的重要里程碑。在这本书中，施恩伯及时弥补了世界级制造理论缺少评估准则的缺陷，系统地提出用16条准则和5级标准的矩阵形式，给企业策划了攀登“世界级制造”的具体步骤和内容。从此“世界级制造”不仅仅是为达到“世界级”所归纳的管理概念和方法的集成，而成为企业竞争能力最高水平的测评标准和标志，从而使“世界级制造”形成一个从原理、战略、实施，到效果测评的完整系统。世界级制造体系的核心是一套关注客户的、由职工驱动的和基于数字的企业自我评估工具（Assessment Tool），或者说是企业行动准则（Principles of Performance）。
世界级制造的企业准则建立在3个最基本的认识之上，即“关注客户的、职工驱动的和基于数据的”，其含义包括以下几个方面。(1)完美地服务于客户，其中包括内部和外部的客户。(2)职工全面参与，从指令性管理到过程化管理、政策化管理，最后实现职工高度自主的准则化管理。(3)企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实践的系统化数据为基础。
“世界级制造”的企业行动准则包括8个方面的16项内容，对应每一个准则，都有5个等级标准。它们既代表评估时的分值，也是企业逐步改进的阶梯。
“世界级制造”的测评和对企业持续改进的推进是相互结合的。这些指标成为全世界企业所共同追求的目标，它激励着企业快速而持续地提高自己的竞争能力。发展和实现这些指标，企业就要采用精益思想原则和支持精益思想的方法和技术。因为不实施精益制造而延续传统的管理方式，是达不到世界级的这些标准的。所以我们说，“世界级制造”的准则就是对精益制造实施结果的评估。
当然，并不是精益本身没有可用的评估方法。与“世界级”相比，精益领域对于精益企业模型和评估工具的研究是在20世纪90年代末，1999年SAE才公布了“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准SAE J4000/J4001”，而在精益思想应用领先的美国航空工业，类似的企业自我评估工具“Lean Enterprise Self Assessment Tool (LEAST)”是直到2000年才发布的。并且由于这些标准是行业性的，因此不便于进行横向比较。可以说，精益是向“世界级”冲击的理念和方法，“世界级”是精益目标的引导和实施效果的度量。因此，给企业攀登“世界级制造”的一条明确的道路是：用“走精益的路到达世界级制造的高境界”。
五、库存周转与消除浪费异曲同工
    上面我们讨论了“世界级制造”与精益制造的同根同源、理论和精髓的一致性。但它们终究是一先一后、各有所长、相容互补、各自独立发展的两个技术，它们的差异就在于：精益在方法和形式上，比“世界级制造”要更加“忠实于”丰田生产方式的原型，东方的哲理气氛较浓重，甚至很多词语都尽量使用日语。而“世界级制造”则在形式上有所区别，更突出了西方重数据、严谨和定量化的特色，“世界级”比精益更早地抓住了效果评估这一重要环节。其最明显的差异是他们分别打出了两个不同的旗帜性口号--精益制造原封不动的将日本的“消除浪费”作为号召；而“世界级制造”则以“提高库存周转”作为企业努力的目标。
施恩伯在《Li’s Fix It！》中用了很大篇幅分析对库存周转产生影响的各种因素。施恩伯说：“恶化库存周转的每一种因素都显示了浪费和非增值的库存”。他给我们的启示是，ERP的库存管理是对存货的“看管”而不是“管理”。库存周转率不是库存管理所能够左右的，而是多种管理要素的集合点。他所指出的这些因素，恰恰与精益制造里的“浪费”相对应。
(1)质量缺陷和返工。返工和废品一直是很多企业增加库存储备的首要理由。质量不稳定的零件不但要增加库存以备装配时发生缺件的急需，还要存储制造它的原材料，以及增加其他投入。
(2)设备状态不稳定。设备状态不好是导致零件质量不稳定的重要因素之一。防止由于设备故障引起的停工影响交付，成为企业增加投入、加大存量的理由。
(3)非“柔性”的工人。企业有一系列的“理由”将工人固定在一台设备上工作，同时生产计划又与某个工人的出勤相关。而补救这种弊病的措施又是加大库存，以防不可预知状况的出现。
(4)冗长的换模或生产线调整时间和过大的批量。在很多工厂里，经常以所谓“经济批量”为由加大投入，造成不必要的多余库存，却没有人去完成旨在减少换模时间的“快换模具”的设计和改进。于是减少更换次数、加大批量、增加库存成为“天经地义”。
(5)管理费用吸收式成本会计。用加大批量稀释过高的管理费用。
(6)不合理的设备布置和长流转路线。按照功能布置的车间是增加现场在制品的罪魁祸首--加大转移批量，解决长距离无序周转，使机床旁边堆满了零件。
(7)不同步的计划。企业盲目预测投产是造成库存膨胀的根本原因。需求和计划不同步、部门计划与企业交付计划不同步、按工种划分的功能车间之间作业计划的不同步，都是造成大量库存的根源。
(8)集中存储。中央零件库是一种传统的管理办法。零件从生产线到装配线之间设中转站，这无疑将增加库存量、延缓流转速度、增加出入库手续、周转、运输以及报表等。有了中央零件库，使大量的库存合法化是造成库存恶性膨胀的温床。
(9)过于复杂和过多的零件设计。在新产品开发中，听任设计人员自由发挥、由于各种原因造成的设计主管更换，都会引发大量的设计更改和新零件的增加，而每一种零件又需要一大堆的库存、计划以及在制品，这必将增加库存。同样，盲目增加型号、规格甚至颜色也会增加从产品到零件，甚至原材料的库存。
(10)供应商众多而相互协调和共享的数据相对缺少。多数企业对供应商的交付质量、及时性和价格持不信任态度，应对的方法就是增加供应商的数量--同一种采购或协作件备份好几个供应商。另一个方面，企业自己也用高库存作为保护自身利益的手段。
(11)市场促销引发的需求抑制。促销往往通过价格、广告等手段，人为地扩大过量购买，结果抑制了客户正常的需求，形成忽高忽低的需求和不可预测的结果，致使企业又以加大库存来吸收市场的波动。
(12)传统的考核指标。如机床利用率、工时利用率、管理费用吸收法、某些激励产量和速度的奖励方法等，都是造成过量生产的制度因素。结果必然是不需要的零件库存增加，应该交付的产品延误发运，库存居高不下。
    显然，上述各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的根本原因。“世界级制造”号召企业在提高库存周转上努力，实际上就是在督促企业消除浪费。所以我们认为精益的消除浪费和“世界级”的库存周转具有异曲同工之妙。但是世界级的做法明显优于精益--浪费总是概念性的，不便于计量和量化分析；而库存周转则是在管理会计里很容易得到的数据，很容易进行分析，而且可以在企业内部按时序进行比较，也可以在企业间横向比较。“世界级”理论认为，“精益/快速响应/高质量/高柔性等管理改进都要求有一套新的绩效评估的方法，库存周转就是一个好的、通用的指标”。10年过去了，精益的“消除浪费”正在因某种狭义性而被修正，而库存周转这个传统的会计数据却成为企业兴衰的战略指标。
六、库存周转对企业发展的战略作用
    在《世界级制造Ⅲ》里，施恩伯根据近50年来美国经济由衰落到复兴过程中，一些重要企业的大量数据分析指出，库存周转率与企业的兴衰存在着明确的对应关系。从1950年到1975年，美国企业库存周转率一直在低水平徘徊，并逐年下滑的图形正好对应着被充满活力的日本企业打败的历史。同样，从1975年到1995年，美国企业的库存周转率在逐年上升，正好对应着美国工业的恢复时期。施恩伯领导的一个跨国研究项目对全球近500个知名企业的库存周转跟踪了10～50年的时间。2002年在《Let’s Fix It!》中，他公布了结果：按照库存周转的曲线形状，施恩伯将企业分成为3类。
第1类企业：库存周转持续增长型
第2类企业：库存周转恶化型
第3类企业：库存周转近期增长平缓型
    在考察的近500个世界著名企业中，大约有2/3的企业应用了精益制造。从年报上看，其中约60%企业的库存周转从20世纪70年代开始一直持续增长，这就是第1类企业。但是另外40%的企业（其中有不少精益制造的高手）却遇到了自己的问题：它们的库存周转率从20世纪70年代开始，一直以3%的年平均增长量持续增长了10到15年之久。但在最近的5～7年间却停止了增长，或者变得平缓，或者已经下滑。这其中就有著名的丰田汽车和美国的王牌，通用电气。在被跟踪的世界知名企业中，大约有1/3是那些落后的2类企业。这些企业正好是在最近10～15年没有涉足过精益应用的。它们或者没能够解决他们沉重的库存难题，或库存周转存在各种问题：(1)开始有所增长，以后逐年下滑；(2)从来没有回升而不断衰落；(3)长期在低水平徘徊。在第2、3类企业中，有些已经被收购或合并，有些面临破产的边缘。
我们将注意力集中到第3类企业上。据美国《工业周刊》2003年3月的报道，2002年丰田在逆境中创造了销售收入增长12.5%和利润增长31%的财政业绩。但是专家并不看好丰田的成绩，因为它的库存周转率在最近几年一直在11.3%左右，低于美国汽车行业13%～17%的水平，而从1970到1980年，它曾经达到60%以上。这种新的“丰田现象”又一次引起世界制造业的关注。这个长期的“世界冠军”发生了什么问题？难道仅仅如施恩伯所说的是“自满”和持续改进的止步吗？隔年，施恩伯就做了更深刻的分析--他在回答《工业周刊》关于“丰田现象”的问题时指出：在新的世界经济形势面前，企业更关注于消除供应链之间的浪费，但这时有些企业却并不知道该怎么去做，甚至即便是有了各种协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，这些软件平台形同虚设，这其中就包括丰田，正是由于他不知道该怎样做，才导致了业绩有所下滑。施恩伯认为：Dell和Wal-Mart在这个问题上就解决得很好。他的结论是：以丰田生产方式为核心的“狭义精益”将为“扩展精益”所替代！
从这段历史和当前的现实我们看到：收入和市场占有率并不说明竞争的优势，它只能表明企业的现状而不是趋势和未来，依靠这些指标，企业同时也发现不了自身已经隐藏的危机。库存周转能反映企业的竞争实力和兴衰，并因此成为长期预测企业成功的公正和可靠的战略指标。所以提高库存周转率是任何制造企业不可掉以轻心的小事。
七、世界级制造和精益思想在新高度上的结合
    某些实施精益多年并很有成效的企业在20世纪90年代中期以后形势发生了逆转，这说明持续地保持精益并不容易，“回弹”和变得臃肿是自然趋势，企业必须坚持不懈地进行改进。而改进所采用的方法、道路和理论也要不断地进步。精益方式用了50多年，如果能够继续一成不变地保持有效将是很不正常的现象。我们注意到，在某些“昨日的明星”失去光彩的同时，也会出现一些成绩突出的企业，如Dell和Wal-Mart。施恩伯认为，Dell、 Wal-Mart以及其他一些公司通过大胆创新和扩大外部协同的方法，已经建立了新的精益制造的全球标准。2003年施恩伯以《Lean Extended: World Class Manufacturing in an Era of Hypercompetition》（《广义精益：激烈竞争时代的世界级制造》）为题，发布了他的新成果。他提出了一个“广义精益”（Lean Extended或Full Lean）的概念。他认为：在新的更广泛的全球经济环境中，发源于1960～1970年的丰田生产系统--精益制造的某些方法已经有些不适用了，实行广义精益的企业已经远远地跑在了前面，拉开了企业间的巨大差距。施恩伯将传统的精益说成是“狭义精益Lean Lite”，而“扩展精益Lean Extended”被定义为新一代的精益思想，是“先进的、重新定义的精益技术”，与传统精益相比，扩展精益的特点很明显。
(1)作用范围从传统精益局限于30年前的丰田生产方式和企业内部，向新的、企业内部和外部结合的、特别关注客户和供应商协同的方向扩展。
(2)主要冲击目标从原来的“消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”转变。这虽然就是他早在1996年的准则中就提出的QSFV，其重要意义在于突出了“创造价值”说。
(3)“扩展精益”更强调发挥职工的主动精神，在持续改进中发挥全体职工而不仅仅是专业队伍的创造性。
(4)更关注在业务处理过程中消除浪费。简化过程应该考虑到管理和控制过程、管理人员、处理过程和报告中的非增值部分，将它们当作浪费扔掉。
(5)更强调与供应商的协同关系。
(6)精益的榜样从丰田汽车转移为Dell和Wal-Mart。
    施恩伯提出了用他的“世界级企业”16项准则和实施的5个步骤帮助企业克服弱点，指引企业在新经济环境中取得竞争优势。可以认为，这是“世界级制造”在世界经济激烈竞争的新时期的又一次重要转折--“世界级制造”跃上了扩展精益的新高度。“世界级制造”进入扩展精益的新阶段，它终于在更高层次上又与精益思想结合到一起了。施恩伯写道：“精益”和“世界级制造”等用不同术语表达的相关原理和技术已经融合到一起，形成一个应用和评估相结合的系统。这些源于各种新的管理理念（从再造到6 SIGMA，从作业成本法到平衡记分法的方法）集合起来就形成了基于“世界级体系”的管理准则。因而“世界级制造”将成为21世纪优秀制造的新标准。
同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成新的在21世纪企业在竞争获胜的强大武器。这将启示我们，在推广应用精益的同时，应充分吸取世界级制造的优势。■