双汇集团董事长万隆与刘小兵的认识是偶然的，而刘小兵最终创办双汇软件公司也是一个意外的结果。
３年前，刘小兵还远在加拿大的奥卡网络公司“埋头”为北方电讯等客户开发电子商务软件，“毕竟在国外生活了许多年，说实在的，没有听说过双汇集团。”２０００年当双汇董事长万隆到加拿大考察，寻找双汇信息化“药方”时，一个偶然的机会让万隆认识了刘小兵。就此，刘小兵和双汇成了息息相关的“共同体”。
由“大”引发的供应链危机
在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ），一家是凯玛特（Ｋｍａｒｔ）家住其附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链管理信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其商品的零售价竟然比凯玛特的进货价还低。当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在２００２年初宣告破产。这种竞争的残酷结果也使得刘小兵更深刻地意识到，“对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负、成败的关键。”
这种问题在双汇集团同样存在着。目前，双汇集团已经发展成为集养殖业、饲料业、屠宰加工业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、连锁商业为一体的综合性大型食品集团。按照双汇集团的“十五”规划，双汇集团肉制品日产量将达到３６００吨，年屠宰生猪达到３５００万头，肉类产量跨入世界前三强，成为世界性的食品集团，并将在全国建设２０００家双汇连锁店。正如万隆所担心的，“一家‘采购到源头，销售到终端’的大流通企业，如果没有物流的信息化管理简直是难以想象的。”
事实确是如此。由于双汇集团采用的是“分布式经营，集中式管理”，面对庞大的生产组织体系，逐渐感到力不从心，“１９９８年，万隆就意识到经营管理上可能会遇到的瓶颈。”万隆认为，１０个亿的企业是一种管理模式，２０个亿的企业是一种管理模式，到了５０个亿的时候，管理模式就得有所变化，否则到了１００个亿的时候就很难驾驭了，必须用信息化的方式进行管理。
经过一年多的考察、招标，双汇集团选用了当时国内最好的ＥＲＰ软件公司，结果却令万隆大失所望：项目上线后，失败了。分析结果就是当时的ＥＲＰ软件设计水平根本就达不到双汇集团工商一体化的需求。万隆被迫走出国门，去海外寻求“灵丹妙药”。最终把刘小兵纳入麾下。
专心做“私人诊所”
其实刘小兵是以一种信息化实施顾问的身份回国的，“那天是２０００年８月１４日，”刘小兵清楚地告诉记者，“回来的目的就是帮助双汇集团选型。”没成想，就彻底被“拉下了水”。
从南到北，刘小兵考察了很多软件公司，也见到了许多专业人士，结果却令刘小兵很是吃惊：就没有哪家的产品能够满足双汇集团的需求。“就和巨人很难买到合体的衣服一样，双汇集团必须有自己的‘私人医生’，进行贴身式服务。”最终刘小兵选择了“空降人才”，成立双汇自己的软件公司。对软件公司，刘小兵有一个形象的比喻：“要使其成为双汇的‘私人医生’，为双汇提供贴身服务。”
正如“私人医生”所做的那样，双汇软件公司从２００１年起即开始规划设计针对双汇集团的集团级供应链管理系统。目前，集团级财务管理系统与生产计划管理系统，购、销、存管理系统，连锁配送管理系统等已实现无缝集成，形成一个集团级的完整解决方案。对此刘小兵丝毫没有掩饰自己的喜悦，就在记者面前演示了如何实时调阅或监控遍布全国３００多个联网连锁店各类商品销售和存量等数据。
双汇集团大规模的投入之后也得到了应有的回报，在信息化实施之前，双汇集团配送中心７６个人管理６０家连锁店，出错率在１３％左右，而实施后是４个人管理２００家连锁店，出错率在１％以下。“最重要的是原来双汇的管理模式支撑６０家连锁店已经喘不过气来了，而信息化之后的双汇集团完成在２００５年前开２０００家店的目标也不成问题了。”雄心勃勃的双汇软件公司总裁刘小兵也是目前双汇信息化项目的主要负责人，对此结果他十分自豪。
另类模式打拼市场
双汇软件公司最终是要从双汇集团走出去，而双汇集团信息化实施成功的案例自然就成了双汇软件公司开拓市场的绝好“样板”。刘小兵是这样描述双汇软件公司的三年规划的：“第一年打基础、创产品；第二年抓质量、创名牌；第三年抢市场、争效益。”
走出去的第一个问题就是品牌。人民大学的一位管理教授曾说，“如果听到‘双汇’这个词，人们会联想到肉类产品的牌子，这对‘双汇软件’的品牌而言就是一种失败，如果人们一听‘双汇’就联想到一家ＥＲＰ软件商，那么那时双汇在肉类行业可能已经算不上成功了。”
刘小兵说：“双汇的牌子对我们来说是一把双刃剑。当时命名软件公司时，主要是考虑到双汇的品牌美誉度，易使消费者产生联想和软件在双汇集团实施的示范作用等有利因素。对负面的如品牌认知混淆也有所意识，但就双汇集团的扩张势头来看，双汇软件一定时期内对双汇的品牌内涵不会造成影响。”不过，刘小兵还不忘记补充道：“如果双汇软件羽翼渐丰，能走出集团的‘护卫’，无论对双汇集团还是对双汇软件，都可以说是一件幸事，至于是否改名那就取决于发展的需要了。”
第二个也是最紧要的问题就是如何生存下去。双汇软件公司毕竟是一个新生力量，面对已经“混乱不堪”，加上高手林立的ＥＲＰ市场，胜算究竟几何实在难以预料。
刘小兵却是非常坦然，“我们的服务模式与其他厂商是截然不同的，从而避免了很多的正面竞争。我们就是要做私人诊所。做一个企业，就要和这个企业的利益绑在一起，和这个企业的命运息息相关、荣辱与共。不成功他们可以不付钱。”
“尤其是对目标客户的选择，我们采用的是精英模式。具体而言，一是那些有过ＥＲＰ实施失败经历的企业，因为他们有鉴别好坏的能力；第二，这些企业必须是大型的工商一体的集团性企业，产值必须有２０亿元。而且还得是行业前三名。这样的企业能够做上三五家就足矣！”
