双汇最初以生产火腿肠为世人所知，近年来又以其在全国各地迅速扩张的连锁店在业内引领风潮。但无论是生产火腿肠，还是开连锁店，双汇给人的印象无非是一个与肉类有着千丝万缕联系的食品加工型企业，而如今，双汇却搞起了软件开发，并成立了自己的软件公司——双汇软件。
连锁扩张的瓶颈
在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。那么，又是什么促使双汇做起了软件开发呢？双汇软件总裁刘小兵一句话道出其中的缘由：“出于双汇管理的需要。”
尽管双汇在人们的印象中难以摆脱掉“杀猪卖肉”的形象，但双汇已经把“杀猪卖肉”做成了一个大产业。
据介绍，目前仅双汇集团肉制品生产每年需要原料即达1000万头生猪、50万头肉牛及2万吨鸡肉和鸡蛋。到2005年，双汇集团总体屠宰加工能力将达到年屠宰分割生猪4000万头，肉牛40万头，活羊80万只的生产能力。
刘小兵认为，作为一家年产值近100亿元，拥有40多家子公司，上百家办事处，遍布全国300多家连锁店，员工20000多人，出口美国、香港等地的跨国性的大型企业集团，双汇对信息化的要求异常迫切。此外，双汇还具有资源依赖性强和产业链条长的特点，是一家“采购到源头，销售到终端”的大流通企业，这样的企业如果没有物流的信息化管理简直是难以想象的。
双汇集团董事长兼总经理万隆介绍说，“照已有的经验埋头发展总会有个限制，而且，这种限制一旦出现，亡羊补牢恐怕已悔之晚矣。”
万隆的担忧不无道理。2000年双汇连锁店开到60多家的时候，由于缺乏良好的信息系统支持，连锁店扩张遭遇了瓶颈。每个连锁店几千种商品，并且多是生鲜肉类，对实时跟踪管理有很高要求——既要求能及时补货，又要控制仓储成本。为保证这一点，每家连锁店都在傍晚把下一天需要的肉制品数量传真给配送中心。但手工统计的效率很低，配送中心的人经常会因为对账、对数字忙到下半夜。即使这样，很多订单来了，可能到第2、第3天还没有发出去。
而按照双汇集团的“十五”规划，双汇集团肉制品日产量将达到3600吨，年屠宰生猪达到3500万头，肉类产量跨入世界前三强，成为世界性的食品集团，并将在全国建设2000家双汇连锁店。
“百年双汇”需要用创新的手段在市场竞争中超前一步，成了双汇实施信息化的原始动力，而正是这种现实与理想的矛盾，加速了双汇走信息化道路的决心。
2000年10月，双汇软件公司正式成立，双汇的信息化正好赶上中国企业汹涌的信息化浪潮。“杀猪卖肉”的也搞软件，人们难免会认为这是“跟风”、“作秀”。
对此，刘小兵却有自己的认识：目前在中国搞信息化建设的企业大致可分为三类：第一类是为赶时髦，锦上添花式的企业，因为初衷是对形式的需要，所以这类企业的所谓信息化建设也只能是一个摆设，难有实质性内容；第二类是迫于上面压力的企业，这类企业本身的管理也许并不需要信息化，但地方政府出于政绩或其他方面的考虑，强力推行企业信息化，这种情况下，企业的信息多是应付差事；第三类企业是真正需要信息化的，对这类企业而言，信息化就是雪中送炭，双汇就在此列。
从买软件到造软件
其实，在双汇软件公司成立之前，双汇集团公司已经有过走信息化道路的探索，只不过那是一次失败的尝试。
1998年11月，志在做大流通企业的双汇集团已深刻地意识到了信息化对企业长远发展的意义，但是时，国内企业对信息化这一概念还很模糊。为了上ERP，集团信息中心在一年内先后对国内外多家软件供应商的产品进行了考察，并于1999年向外公开招标。投标者有包括SAP在内的国内外软件供应商17家之多，但是双汇并没有找到适合的软件供应商。不得已，双汇选择了某软件公司，那是一家国内较早研发ERP软件的公司。
在部分信息系统试行的过程中，众多问题也随之暴露出来。双汇集团在经营管理上具有鲜明的特点：它是跨行业、跨地区、跨国经营；各地经济政策和运作方式多样化；它是加工和制造混合生产模式，发散型＋收敛型混合BOM结构；它是主业、辅业多元化经营，多机构、多公司，经济成分复杂，权属关系多样化。如此复杂而又庞大的分销、连锁销售体系和生产规模对软件技术提出了严格要求，它需要信息系统具有很高的集成性、功能适应性，并要求系统有较强的扩展性和易维护性，以满足集团快速发展的需要。除了对软件技术有严格要求外，作为“大规模分布式经营、集中式管理”的集团化大型企业，双汇集团对管理技术的要求则更高。但致命的是这家公司不能在双汇要求的时间内解决这些问题。双汇的信息化进程因此差点搁浅，该项目实施不到一年即告流产。
究其原因，刘小兵颇为形象地说：“就像穆铁柱这样的大个很难在市场买到合身的衣服一样，像双汇这样既庞大又特殊的企业也很难在市场上找到适合自己的ERP软件。”双汇的庞大自不待言，关键在于其业务架构的特殊。双汇既是集团化运作，同时各下属公司又独立核算；下属有属于工业的生产厂商，有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，形成了工商一体化；而多机构、多地域的特性又形成了复杂的分布式经营结构。如此庞大的分销、连锁销售体系和生产规模不仅对软件技术有严格要求，而且对管理技术的要求更高。
刘小兵的这种想法，也是万隆和他在加拿大不期而遇后一拍即合的原因之一。
在对加拿大企业信息化建设的考察期间，万隆见到了现任双汇软件总裁的刘小兵，刘小兵时任加拿大奥卡网络公司总裁，他对企业信息化建设的经验和思路，使万隆感到，双汇的信息化已找到了方向。
在被双汇“挖”来后，刘小兵即以信息化实施顾问的身份出现在双汇集团，经过从深圳到长沙再到北京由南向北的考察后，他针对双汇提出了切实可行的方案和意见，初步明确了双汇信息化道路的方向——成立双汇自己的软件公司。要使其成为双汇的“私人医生”，为双汇提供贴身服务。
至此，双汇软件公司浮出水面，2000年10月，在吸收原双汇集团信息中心全部人员的基础上，又广泛吸纳了一批具有相当经验的软件技术人员和海外的ERP项目专家之后，双汇软件公司正式宣告成立。
正如“私人医生”所做的那样，双汇软件公司从2001起即开始规划设计针对双汇集团的集团级供应链管理系统。目前，已经成功地实施了生猪屠宰生产线质量监控系统、集团公司内部物流管理系统、双汇集团财务管理系统、商业连锁配送物流管理系统、连锁店商业POS管理系统、股份公司分销管理系统等。
而系统投入运行半年时间，整个连锁销售供应链响应速度就明显提高，库存、销售等指标也明显改善，销售额增加5.8%，毛利增加3.7％，货仓费用减少6.4％，货仓存货量减少15.l％，每平方米的销售额增加6.1％。以前70多人管几十个门店，忙的焦头烂额；现在4个人管二百个门店，却毫不忙乱。目前双汇集团的近300家连锁店已全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理、网上盘点等，以往每月一次的盘点现在可以随时进行。
双汇软件要走出去
在解决集团自身信息化建设问题的同时，双汇借此吹响双汇进军IT的号角。万隆笑言：“我们杀猪杀出了个高科技，杀猪杀出了个信息化！”
在为双汇集团提供信息化服务的过程中，双汇软件公司也逐渐适应了自己的角色，明确了自己的定位。
“在北美，有一类公司，他们并不张扬，也没什么名气，但他们活得很好。”双汇软件北京分公司总经理洪佩瑾告诉记者，“他们专门为一些规模很大的公司，如北方电讯、GE等，提供信息化外包服务。像GE这样的企业，其信息化工作十分复杂，一般会外包给别的专业公司去做。这类高科技企业只要拥有了一到两个这样的大客户，就会产生很好的效益。”
现在，双汇软件已是河南省最大的软件企业。更重要的是，通过为双汇集团提供信息化服务，双汇软件已经对国内企业，尤其是大型食品加工类企业及大型连锁商业企业的信息化有了更深入切实的认识，积累了宝贵的经验。
双汇软件到了该走出去的时候，这一发展思路也得到了双汇集团高层领导的认同。“今后，我们将在继续为双汇提供信息化服务的同时，也会开拓新的市场，我们希望能利用我们在信息化服务方面的一些经验，为其他更多的国内企业做好服务。”刘小兵信心十足地说。
走出去，无法避免的一个问题就是“如果双汇集团的同行希望引入信息化系统，双汇软件会接此单吗”？
对此，刘小兵解释说：“我们针对屠宰行业推出的系统是符合行业特殊要求并在双汇集团实施验证切实有效的系统，目前双汇集团已远远走在了行业的前列，作为行业领头人，双汇希望同行也都能用上最先进的系统，带动大家共同进步，我们愿意把自己的成功产品和经验推广给双汇的同行。但是，我们在选择客户时，不会因为他是屠宰企业就拒绝，双汇软件会有自己的考虑和衡量标准，这包括企业对信息化的重视程度、信息化基础，经济实力等多种因素，关键是看他们是否具备上信息化的条件。
